En ny faglig professionsautonomi skal vindes  

Nicolaj Ejler på Afveje

 

Facebook Facebook
Titel:
Fra forandringsparathed til forandringsglæde
VF12 Printartikel:
FB
Kort tekst:
Hvis jeg havde en krone for hver artikel på nettet, i aviser og i magasiner, som starter med ordene "Verden forandrer sig, og forandringerne kommer hurtigere og hurtigere", så var jeg en rig mand. Det samme gælder med en krone for hver artikel eller bog, som indeholder ordene "Det eneste konstante er forandringen".
Person:
Billede:
Alexander Kjerulf
Navn:
Alexander Kjerulf
Titel:
Chief Happiness Officer
Arbejdssted:
Fotoreportage:
Lang tekst:

Det er blevet en slidt kliché med al den forandring – men derfor kan det godt være rigtigt. Bare tænk på fusioner, outsourcing, offentlige reformer og sammenlægninger, der rammer vejlederes og sagsbehandleres arbejdspladser. Eller tænk på de mere interne forandringsprojekter: nye it-systemer, nye arbejdsgange og processer, nye behov og ønsker fra dem, der skal vejledes, og meget, meget mere.

Åben pande

Så med al den forandring, der sker løbende, er vi jo blevet rigtig gode til det, ikke? Ikke? Nå, ikke! Hvornår har du sidst hørt nogen sige: "Vi har lige gennemført et større forandringsprojekt i mit jobcenter, og det gik kanon! Alt klappede, vi overholdt tidsplanen og budgettet, og alle syntes, det var en spændende og sjov proces. Vi glæder os faktisk rigtig meget til det næste forandringsprojekt." Nej, vel?

En undersøgelse refereret i Harvard Business Review fortæller, at 70 procent af alle forandringsprojekter i virksomheder fejler. En dansk undersøgelse viser, at 75 procent af de danske virksomheder mener, at forandringsparathed er det vigtigste konkurrenceparameter, men at 52 procent af lederne vurderer, at de ikke lever op til det krav. Vi lader tallene stå et øjeblik.

Forandringsparathed er udnævnt til tidens løsen. Mennesker og organisationer skal være forandringsparate. Men der er to ting galt med det begreb:

1: Det er for passivt. "Jeg sidder her på min stol, parat til forandring. Bare kom med forandringen, jeg er klar." Der ligger ikke meget initiativ i at være forandringsparat.

2: Forandringsparathed har et skær af noget viljesløst over sig, som om man passivt skal acceptere de forandringer, der kommer. Så snart man forholder sig aktivt og kritisk til dem, er man ikke længere forandringsparat – så er man forandringsmodstander.

Så forandringsparathed er ikke nok, der skal mere til. Det, vi skal bruge, er forandring, som folk vil. Forandring med liv, energi og motivation. Forandring med arbejdsglæde. Det, vi skal skabe, er forandringsglæde.

Nøglen til god forandring er mennesker. Når man skaber forandring med glæde, undgår man at gøre forandring til et tovtrækkeri mellem nogle, som presser på for at skabe forandring, og andre, som stritter imod med næb og kløer.

Det er en meget udbredt myte, at folk hader forandring. Men hvis folk hader forandring, hvordan kan det så være, at de nogensinde får børn? Børn har det med at forandre ens liv – bare lidt.

Sandheden er denne: Folk har ikke noget imod forandring, de hader at blive forandret.

Her er et af mine yndlingseksempler på en forandring, der gik godt:

Da Poul Pabian blev direktør for et nyt skattekontor uden for København, skabt gennem sammenlægning af fem selvstændige afdelinger, stod han over for en kæmpe udfordring. De enkelte skattekontorer havde allerede været igennem alt for mange halvhjertede forandringer, og kynismen og ligegyldigheden var sat ind, og medarbejderne sagde: "Nå ja, det er jo bare endnu en af de her sindssyge beslutninger, som træffes hen over hovedet på os. Hvis vi ignorerer det, så går det nok over."

I en sådan atmosfære er det vanskeligt at gøre en fusion til en succes, så Poul vidste, at han var nødt til at gøre noget særligt for at få de ansatte til at forholde sig positivt til sammenlægningen.

Løsningen var enkel: Han tog en timelang snak med hver enkelt af de 100 ansatte. Der var ikke tale om jobinterview – det eneste formål var at lære folkene at kende og lade dem møde ham.

Han tilrettelagde det også sådan, at medarbejderne selv fik lov til at male deres nye kontorer – ikke for at spare penge, men som en form for teambuilding og for at skabe et ejerskab til den nye bygning. Folk var vilde med begge ideer, og kynismen og apatien forvandlede sig til tillid mellem ledelse og ansatte.

Et par år senere betød skattereformen nye massive forandringer i SKAT, og Pabians organisation stod endnu engang over for nye sammenlægninger. Hvordan har de ansatte så reageret denne gang? Jo, de siger: "En ny sammenlægning? Nå ja, lad os gøre det. Sidste gang var det let nok, så vi kan garanteret gøre det igen."

Styrke

Mange jobcentre og UU-centre oplever måske, at forandring bliver vanskeligere og vanskeligere, og at modstand mod forandring vokser i organisationen.

Ifølge nogle teorier sker forandring kun af ren og skær nødvendighed, når status quo bliver uudholdelig. Den slags mennesker vil blive overraskede over at erfare, at glade arbejdspladser er langt bedre til at skabe hurtige, positive løsninger end virksomheder, hvor glæden ikke findes.

Hvorfor? Fordi glade virksomheder har:

  • højere tillidsniveau
  • bedre kommunikation
  • bedre gensidig forståelse
  • større evne til at løse konflikter
  • mere kreativitet og innovation
  • mere energi og motivation.

I virkeligheden kan glade organisationer nå et punkt, hvor de trives med forandring, og vende den ene store forandring efter den anden til rungende succeshistorier. Organisationer, hvor glæden er en mangelvare, når aldrig det punkt og vil altid leve i frygt for den næste forandring.

Men hvad giver os så arbejdsglæde? Hvad er det, vi skal have fokus på i forandringerne? Forskningen viser, at det er ret enkelt. Det kræver to ting at opnå arbejdsglæde:

  1. resultater
  2. relationer.

Når begge dele er opfyldt, føler vi arbejdsglæde. Når vi kun har det ene, er vi mere eller mindre på det jævne. Når vi mangler begge dele, har vi det meget, meget dårligt på arbejdet. Lad os se lidt nærmere på disse to størrelser. Først – resultater.

Vi ønsker alle at opnå resultater. Vi vil alle gerne:

  • gøre en forskel
  • bidrage til at skabe værdier
  • vide, at vores arbejde er vigtigt
  • opnå anerkendelse
  • føle, at der er brug for os
  • gøre et stykke arbejde, som vi kan være stolte af.

Et af vores dybeste psykologiske behov er behovet for at kontrollere vores omgivelser. Hvis vi befinder os i en situation, som vi ikke kan kontrollere, hvor vi hverken kan gøre fra eller til, føler vi os helt elendige. Derimod elsker vi at præstere et godt stykke arbejde og gøre en forskel. At opnå resultater giver en helt fantastisk fornemmelse.

Og så til relationerne. Når man spørger folk, hvad der giver dem arbejdsglæde, sætter de igen og igen disse ting højest:

  • flinke kolleger
  • en god chef
  • god kommunikation
  • en glad og munter stemning på arbejdspladsen.

Hver af disse ting er tegn på gode relationer, simple tegn på, at folk sætter pris på hinanden og kommunikerer godt. Disse gode relationer behøver ikke stoppe ved kolleger og chefer, men kan også omfatte dem, der bliver vejledt.

Desværre betyder dårligt håndterede forandringsprocesser, at medarbejderne mister både resultater og relationer.

Resultaterne ryger, dels fordi vi bliver kastet ud i nye opgaver og arbejdsgange og dermed ikke har den samme rutine som før, og dels fordi vi ofte føler, at vi ikke har indflydelse i selve forandringsprocessen. Vi kan simpelthen ikke se, hvordan vi kan gøre en forskel.

Relationerne kan også blive påvirket negativt i en forandringsproces. Dels kan man blive sat til at arbejde sammen med helt nye mennesker, men selv hvis man fortsat skal arbejde med de samme kolleger, kan relationerne blive belastede. Dels kan en forandring resultere i travlhed, som gør, at vi ikke har tid til at pleje relationerne, og dels kan stress og manglende arbejdsglæde gøre, at vi ikke har de samme ressourcer til at skabe og vedligeholde relationerne.

Ingen forandringsproces er tilendebragt, før medarbejderne har genfundet arbejdsglæden i den nye situation. Derfor skal målet ikke være forandringsparathed, men forandringsglæde. Så løsningen er at fastholde resultater og relationer også midt i forandringsprocessen. Det kan gøres på flere måder.

1: Involver de berørte i hele processen. Når alle beslutninger i en forandringsproces træffes hen over hovedet på de berørte, mister vi følelsen af at have kontrol over vores egen situation.

2: Giv plads til uenighed. I mange forandringsprocesser bliver al uenighed taget som et tegn på forandringsmodstand. Det behøver det ikke at være. Når man lufter sin uenighed, er det lige så meget et tegn på engagement. De eneste, som aldrig siger noget, er dem, som allerede har givet op og er ligeglade.

3: Giv plads til følelser – også negative følelser. Det er umuligt at gennemføre store forandringer uden et vist niveau af frustration, tvivl, skuffelse, usikkerhed etc. Hvis man giver plads til negative følelser, er det nemmere at håndtere dem.

4: Kommuniker. Jeg interviewede den belgiske topchef Wim Roelandts til min anden bog "Hurra, der er krise!", som netop handler om virksomheder i store forandringer, og hans tre vigtigste råd til organisationer i krise er: kommuniker, kommuniker, kommuniker. Og det skal vel at mærke være åbent og ærligt, så alle ved nøjagtigt, hvad der er besluttet og hvorfor.

5: Undgå polarisering i de forandringsparate og forandringsmodstandere. Når først man har stemplet nogle som forandringsmodstandere, er det svært for dem at finde energien til at deltage i processen.

Interessant nok kan de samme principper tilpasses og bruges i vejledningsarbejdet, som jo netop ofte handler om at bringe dem, der skal vejledes, igennem en stor forandring i deres liv.

Bare som eksempler:

  • Der kan fx ikke være god vejledning, som ikke involverer de berørte.
  • Der skal være plads til uenighed og følelser – og uenighed fra den vejledte, borgeren, klienten handler ikke nødvendigvis om modstand, men om engagement.
  • Det er altafgørende at kommunikere om de beslutninger, du som vejleder/sagsbehandler nogle gange er nødt til at tage.
  • Du kan også prøve at undgå polarisering, så det ikke bliver dig, der på den ene side prøver at presse forandringen igennem, mens den vejledte (bevidst eller ubevidst) stritter imod.

Forandring er ikke et problem i sig selv, og vi må aldrig gøre forandring til fjenden. Hvis al forandring er blevet svær – hvad den bevisligt er mange steder – skal vi ikke afskaffe forandringen. Det er umuligt. Vi skal i stedet blive dygtigere til at skabe bedre forandringer. Og det kræver forandringsglæde.

Tidsskriftsnr.:
2012 nr. 2
Publiceringsdato:
24-04-2012

Ophavsret


© Schultz Information

Se ophavsret og ansvar

Kommentarer
Kommentarlink:
kommentarvisning:
Kommenter link:
Om forfatteren:
Faktatitel:
Fakta:
Artikeltitel:
Relaterede artikler:
Nyhedtitel:
Nyhedslinks:
Litteraturtitel:
Litteraturlink:
Linktitel:
Schultz  Annexstræde 5  2500 Valby  T: 4848 5505  E: kundeservice@schultz.dk

Hjemmesiden bruger cookies


Cookies er nødvendige for at få hjemmesiden til at fungere, men de giver også info om hvordan du bruger vores hjemmeside, så vi kan forbedre den både for dig og for andre. Cookies på denne hjemmeside bruges primært til trafikmåling og optimering af sidens indhold.
Hvis du klikker videre på siden, accepterer du vores brug af cookies.
Vil du vide mere om vores cookies, og hvordan du sletter dem, klik her.