Inspiration til vanebrud!  

Lene Tanggaard på Afveje

 

Facebook Facebook
Titel:
Ansvar uden indflydelse er dårlig ledelse
VF12 Printartikel:
FB
Kort tekst:

Af Anne Mette Ehlers

Ledelseskonsulent Christian Ørsted ser kritisk på resultatbaseret styring på grundskole-, social- og beskæftigelsesområdet. For ham er ægte målstyring at opstille få mål i stedet for at drukne i dem, og så skal indflydelsen balancere med ansvaret.

Person:
Billede:
Christian Ørsted
Navn:
Christian Ørsted
Titel:
Ledelsesrådgiver, foredragsholder og forfatter
Arbejdssted:
Fotoreportage:
Lang tekst:

Christian Ørsted er nok landets største kritiker af moderne ledelse, som han kalder livsfarlig. Der er masser af ansvar og mange effektivitetskrav, men der mangler tryghed og indflydelse. Han har talrige gange i medierne sagt undskyld for, at han i sine 20 år som ledelsesrådgiver har fremmet en form for ledelse, som fører til stress og sygemeldinger, fordi alting skulle forandres og effektiviseres, og fordi medarbejderne aldrig ved, om de har gjort det godt nok. Og når noget går galt, bliver skytset rettet direkte mod den enkelte medarbejder i modsætning til tidligere tiders traditionelle ledelsesformer, hvor ledelsen tog skraldet. Reelt binder ledelsesformen os, fordi vi som de ansvarsfulde mennesker, vi er, aldrig giver slip, og det får os til at brænde ud.
 

Når der måles for meget

Grundskole-, social- og beskæftigelsesområdet er underlagt statslig resultatbaseret styring. En ny undersøgelse fra KORA (Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning) konkluderer, at ledelsesformen risikerer at fortabe sig i målingsiver, at det faglige skøn bliver reduceret til tjeklister, og at de svageste grupper risikerer at blive parkeret. Det er en krads konklusion, men den overrasker ikke Christian Ørsted:
 

"Mål- og resultatstyringen på området betyder, at der ofte måles for meget. Målingerne bliver brugt til at vurdere resultater og ikke mindst den enkelte medarbejder efter devisen: Du kan gøre, som du vil, men udebliver resultaterne, så falder hammeren. Det er ikke i ledelsens eller nogens interesse, for reelt sker der det, at de svageste borgere bliver ladt i stikken, når de er svære at skabe synlige resultater for. Som medarbejder gør man det ikke nødvendigvis bevidst, men det skaber en tilbøjelighed til at vælge de opgaver, som er lettere at nå i mål med, frem for dem, hvor behovet er størst."
 

Resultatet er, at folk får psykisk stress, hvis de har mere ansvar end indflydelse, hvis der er uklarhed om, hvad der i virkeligheden tæller, fx i form af for mange målpunkter, og hvis det er utrygt at fejle, fordi det går ud over den, som har trådt ved siden af, forklarer Christian Ørsted.
 

Når indflydelsen mangler

Christian Ørsteds hovedbudskab er, at indflydelse er en afgørende – og manglende – faktor i moderne ledelse. Han mener, at alle, der bestrider jobs, hvor de føler et ansvar, har brug for høj indflydelse, uden at målstyring spænder ben for dem, når de rammer ved siden af skiven. For den kontante afregning får dem til at præstere dårligere.
 

"Mange medarbejdere på beskæftigelsesområdet har en høj grad af borgerkontakt. De har taget de jobs for at hjælpe de svageste, men gør de det, kan de ikke opfylde deres mål. Det giver dem et kynisk valg, fordi ansvaret er individualiseret og peger tilbage på dem selv."
 

Skal de så være kynikere?

"Løsningen er ikke, at de skal holde op med at brænde for deres arbejde. Løsningen er at give dem mulighed for at lykkes. De fleste mennesker vil gerne gøre en forskel, og det skal der være mulighed for – så får man en følelse af, at ens bidrag flytter noget, i stedet for at være træt og psykisk udmattet, når man går hjem. Faktisk lever du længere, hvis der er balance mellem ansvar og indflydelse, mens kombinationen af højt ansvar og lav indflydelse kan forkorte levealderen med flere år."
 

Hvordan skal de så ledes?

"Det er ikke en hippiefortælling om, at vi skal af med målstyring. Jeg kommer fra konsulentsiden og synes, at målstyring er en fantastisk ting. Men den bruges forkert, når vi blander os i det, folk laver. Vi skyder den enkelte fagperson i skoen, at det er ham eller hende, der er noget galt med, når de gode resultater udebliver."

Christian Ørsted_væg 


Når vi styrer frem for at lære

Måltal er til at lære af, ikke til at styre med, pointerer Christian Ørsted. Måske har en fagperson dårlige resultater, fordi personen er sat til de svære sager eller har været sød selv at tage dem – og så burde fagpersonen snarere belønnes.
 

"Vi skal måle mindre og forstå, hvad mål er udtryk for. Og så er det slet ikke alle ledere, der skal have serveret måltal. De forstår dem ikke. De tænker hurra, nu er der noget at styre efter, og tror, at hvis graferne går opad, så går det godt. Men der er altid udsving, så hvis man styrer tæt efter målinger, kommer man til at løbe efter sig selv."
 

Man skal være skeptisk over for målinger, mener Christian Ørsted. For målinger er i sig selv en fejlkilde, og vi ændrer på virkeligheden og folks adfærd, så snart vi begynder at måle.
 

”Det lærer man første dag på Handelshøjskolen. Men mange tager dem som en sandhed i sig selv i stedet for en mulighed for at lære og være nysgerrig efter, hvor der er brug for støtte, justeringer og opmærksomhed."
 

Christian Ørsted fortæller, at man i den private sektor i disse år reducerer måltallene eller bruger dem til medarbejderudvikling, mens det offentlige går den modsatte vej med new public management og resultatbaseret ledelse.   
 

"Det ligner neoliberalisme, men kigger vi det efter i sømmene, er det planøkonomi af værste skuffe. Man kan ikke lede komplekse organisationer og en beskæftigelsesindsats, som i sin natur har sammensatte og ofte modstridende krav og ønsker, efter en forsimplet model. Det skriger til himmelen. I stedet skal vi sikre, at folk har mulighed for at bruge deres sunde fornuft. Hvor mange år er den politiske ledelse bagud?"
 

Christian Ørsted besvarer selv det retoriske spørgsmål:
 

"Nok 4-5 år efter den private sektor, som begyndte at reducere måltallene efter finanskrisen i 2011-12,” lyder det tørt: ”Og det er en proces, der fortsætter til i dag."
 

To mål styrer bankkoncern

Danske Bank har reduceret deres mange måltal til to: Er kunderne tilfredse?  Og bliver kunderne i banken? Et andet eksempel er Google, der måler på, hvorfor medarbejderne performer godt eller dårligt. Det skaber en vigtig psykologisk tryghed, for der er fokus på, at man frit kan tale om idéer, bekymringer, fejl og tvivl. Fejl bliver vendt til en ressource, man kan lære af.
 

"At Googles ledelse er nysgerrig, bakker medarbejderne op og støtter dem i ting, der er vanskelige, er der ikke noget nyt i. Alt det er man bevidst om i den private sektor. Men mange kommuner kører videre med målinger, som får folk til at gå op i flammer. Danske Banks to mål stiller store krav til den enkeltes faglige dømmekraft og tiltrækker de medarbejdere, banken allerhelst vil have, nemlig superempatiske bankrådgivere, der bruger deres sunde fornuft. Det kan der ikke sættes en formel op for, men det virker."
 

Kun topresultater giver frihed

Den moderne ledelses fokus på resultater står i kontrast til traditionelle hierarkiske ledelsesformer, hvor der var metodestyring, faste arbejdsgange, klare rammer, forudsigelighed og meget lidt frihed.
 

"Jo højere oppe i organisationen, des mindre er erkendelsen af, hvor dårligt den moderne ledelsesform fungerer. Vi skal helt ud til frontlinjen for at se, hvor skadeligt det er. Hele humlen er, at vi foregøgler medarbejderne med, at de har en frihed, men den er falsk. Under en traditionel ledelse vidste medarbejderne godt, at de ikke var frie, men til gengæld var det ledelsens ansvar, når tingene ramlede. I dag handler det om tjeklister og selvobservation. Alt bliver vendt mod den enkelte som ansvarshavende. Indrapporterer du en fejl og dermed skaber afvigelser fra det ønskede mål, får du at vide, at du må gøre dig mere umage. Den eneste måde at få frihed på er at rapportere topresultater, og det fører til snyd, svindel og opportunisme, men ikke nødvendigvis resultater, man er stolt af, eller som vi fra politisk side egentlig ønsker," siger Christian Ørsted.
 

Til slut i interviewet får resultatbaseret ledelse dødsstødet: 
 

"Og når vi så skal motivere, taler vi ansvaret op over for medarbejderne. Vi fortæller, at deres arbejde er vigtigt for borgeren og Danmark. Men medarbejderne ved godt, at de bliver målt på skøre ting. De har ikke brug for den salgstale. De har brug for at blive respekteret som fagpersoner, og at der disponeres efter det, der virker."


 

Om Christian Ørsted

Christian Ørsted er ledelsesrådgiver, underviser, foredragsholder og forfatter til bestselleren Livsfarlig Ledelse. Christian har i 20 år undervist ledere og rådgivet danske og internationale virksomheder, bl.a. DONG Energy, Danske Bank, Udenrigsministeriet, LEGO, Novo Nordisk, Coca-Cola og Haldor Topsøe A/S. Christian er desuden kendt som ledelsesekspert fra bl.a. DR2 Deadline og Aftenshowet.


 



 

Tidsskriftsnr.:
2016 nr. 3
Publiceringsdato:
20-09-2016

Ophavsret


© Schultz Information

Se ophavsret og ansvar

Kommentarer
Kommentarlink:
kommentarvisning:
Kommenter link:
Om forfatteren:
Faktatitel:
Fakta:
Artikeltitel:
Relaterede artikler:
Nyhedtitel:
Nyhedslinks:
Litteraturtitel:
Litteraturlink:
Linktitel:
Schultz  Annexstræde 5  2500 Valby  T: 4848 5505  E: kundeservice@schultz.dk

Hjemmesiden bruger cookies


Cookies er nødvendige for at få hjemmesiden til at fungere, men de giver også info om hvordan du bruger vores hjemmeside, så vi kan forbedre den både for dig og for andre. Cookies på denne hjemmeside bruges primært til trafikmåling og optimering af sidens indhold.
Hvis du klikker videre på siden, accepterer du vores brug af cookies.
Vil du vide mere om vores cookies, og hvordan du sletter dem, klik her.