Afveje

Vi får som samfund ikke nok ud af fagprofessionerne og deres faglighed. Vi skal skabe rammerne for, at professionerne kan bruge deres faglighed endnu mere. Det er vejen til at skabe mere kvalitet i den offentlige sektor, når nu der ikke er ressourcer til at bevilge mange flere penge til alle velfærdsområder.
 

Løsningen er mere tid til kerneopgaven og mere rum til professionerne. Tid og rum til at bruge deres faglighed. Altså afvikling af overstyring, der sluger for meget tid fra de fagprofessionelle, demotiverer dem og hæmmer fagligheden.
 

Diskussionen for eller imod New Public Management bør være ovre. Når den ikke er det, skyldes det, at vi har brug for noget styring. Styring til fx at allokere budgetter til prioriterede områder og til at sikre, at processer og procedurer er tilrettelagt effektivt, så borgernes retssikkerhed opretholdes i den offentlige forvaltning.
 

Men vi har brug for at afvikle en del af den styring, der er blevet til overstyring i form af procesregulering af fagprofessionelles arbejdsudførelse, dokumentationskrav og måling. Der er sådan set ikke noget galt med de enkelte styringsredskaber. Alle styringsredskaber er indført med gode intentioner om at gøre godt. Politikere og embedsmænd prøver at styre kerneopgaven for at forhindre fejl, misbrug og forfærdelige sager, som medierne dagligt rapporterer, og de prøver at skabe bedre kvalitet i den offentlige sektor.
 

Men alle de gode intentioner er samlet blevet til en overstyring, der undergraver fagprofessionelles faglighed og deres mulighed for at udføre kerneopgaven. Og da politikere og embedsmænd ikke kan styre kerneopgaven – interaktionen mellem fagprofessionelle og borgere – er de nødt til at styre på en række forhold uden om kerneopgaven. Det gør de via krav til normeringer, klassestørrelser, åbningstider, antal samtaler, hyppigheden af samtaler, antal kontrolbesøg, fagprofessionelles uddannelsesniveau, lederes lederuddannelse, sygefravær, brugertilfredshedsmålinger osv.
 

Men det er jo ikke kerneopgaven. Den udøves af fagprofessionelle i relationen til borgere. Vi skal have en styringsmodel, hvor kerneopgaven og fagligheden frisættes til de fagprofessionelle. Hvor vi tager afsæt i de fagprofessionelles virkelighed, så det giver mening for dem. Politikere og topledelse skal sætte de overordnede effektmål for en sektor. De fagprofessionelle skal have frihed til selv at vælge redskaber til dette, så redskabet afspejler deres situation, den målgruppe, de arbejder med, den faglighed, de bruger.
 

Når topstyringen trækkes tilbage, efterlades et rum for faglig ledelse og professionsfaglighed, som professionerne skal træde ind i og tage ansvar for at udfylde med en stærk faglighed, der kan sikre kvalitet i og effekt af kerneopgaven. Kun hvis professionerne tager et sådant ansvar på sig, vil politikere og embedsmænd trække sig tilbage fra noget af den styringsarena, de hidtil har tiltaget sig. Og tager de ikke dette rum, vil regulatorerne hurtigt genindtage det, for sådan er styringens logik.
 

Faglig frisættelse kræver professionsansvar for professionsstandarder for kvalitet
En ny styringsmodel med mere frihed til fagprofessionelle kræver altså, at professionerne tager ansvar for at medudvikle stærke professionsstandarder.
 

Nu bliver et kort blogindlæg som dette uden de finere nuancer. Så jeg trækker min pointe skarpt op: Fagprofessionelle har i dag ikke en tilstrækkelig systematisk refleksionskultur. De er ikke tilstrækkeligt målbevidste i tilrettelæggelsen af indsatser, de står på for lidt data, og de reflekterer ikke tilstrækkeligt systematisk. En stærk professionsfaglighed er nysgerrig og fokuseret på læring for at blive bedre, og det sker ved en systematisk faglig refleksion.

Der er et kæmpe potentiale for professionerne for at genvinde en professionsautonomi ved at praktisere bedre med disse fire elementer: 

1. Professionerne skal tage et fagligt ansvar ved at definere, hvad den gode professionelle praksis er
   Nogle gange kan der identificeres én bedste praksis, én bedste metode. Andre gange er der flere metoder og tilgange, der lever op til et professionsideal om bedste praksis. Ansvar er at definere, hvilke metoder og tilgange, der er gode nok – og hvilke, der ikke er, ikke lever op til vores faglighed.
   
   Mange fagprofessionelle kan blive bedre til dette. Mange professioner hævder en professionsautonomi: Når man har uddannelsen, er man vidende på feltet og er i stand til at praktisere. Har man ikke uddannelsen, er man ikke vidende, og skal ikke blande sig.
   
   Men det går ikke. Moderniteten har medført et autoritetstab for alle autoriteter, også fagprofessionerne. Politikere, embedsmænd, befolkningen mener, at de har lov til at blande sig. Og det gør de, bl.a. fordi de i for ringe grad oplever professioner, der står på et tydeligt fagligt grundlag, hvor noget defineres som god faglig praksis og noget som ikke god nok faglig praksis. Det er et ansvar, professionerne bør påtage sig for at genvinde professionsautonomi. Som canadiske Ben Levin siger det: Skills do not come from autonomy. Autonomy comes from skills.
   
   Socialrådgivere, vejledere, lærere og andre professioner skal blive bedre til at formulere, hvad god faglig praksis er, hvilke professionsstandarder man som profession mener, at alle skal praktisere, hvilke tilgange og metoder der konstituerer god praksis – og hvilke der ikke gør.
    
2. Fagprofessionelle skal arbejde bevidst målstyret
   Fagprofessionelle skal have et bevidst mål for, hvilken udvikling de vil skabe med den enkelte borger, et mål for effekt. Fagprofessionelle skal definere klare mål for den enkelte borgers udvikling. Og al praksis skal være gennemsyret af en målbevidst adfærd. Mange fagprofessionelle kan blive bedre til at formulere mål for hver enkelt borger og ikke mindst at have dette mål for øje i al sin praksis med borgeren.  
    
3. Fagprofessionelle skal arbejde med progression for hver enkelt borger
   For fagprofessionelle er effekt den progression, der sker for borgeren i det daglige arbejde, de har med borgerne. De skal løbende vurdere borgerens progression, og det skal ske systematisk med velegnede redskaber, der er meningsfulde for praktikerne, og understøtter dem i deres arbejde. De skal vide, om de når de mål, de sætter med borgeren. Og hvis progression ikke konstateres, skal de hurtigt kunne tilpasse indsatsen, så de ikke spilder tid med unødig, ikke-virkningsfuld indsats, men kommer tilbage på sporet og skaber den målsatte progression.
   
   Professionerne skal tage ansvar for at arbejde med data indhentet systematisk via vurderinger af borgerens progression, så dømmekraft står på data, viden og erfaringsbaseret indsats.
    
4. Fagprofessionelle skal praktisere en systematisk faglig refleksionskultur
   Fagprofessionelle skal praktisere en konstant nysgerrighed og refleksivitet for at forstå sammenhængen mellem egen indsats og den progression, borgeren oplever, og hvordan vi kan øge borgerens udvikling. Og det skal ske systematisk, ikke når man lige har tid eller lyst. Systematisk er, at alle på arbejdspladsen bruger de samme tilgange og redskaber til at definere mål for borgeren, vurdere borgerens progression og reflektere over, om man lykkes. Og systematisk er, at man sammen definerer, hvornår man progressionsvurderer og foretager faglig refleksion sammen. Er det hver uge eller hver måned? Er det hver gang en borger udviser en særlig adfærd? Er det hver gang man udøver en bestemt aktivitet?
   
   Systematisk refleksiv kultur med læring i fokus er også en åbenhed overfor at se og reflektere over, hvor individet, gruppen og organisationen ikke er god nok, fejler, ikke opnår det, vi har målsat os, så vi også kan lære af disse situationer. Professioner skal også turde at stille sin egen praksis til skue og med en faglig optik rette blikket på, om der kommer det ønskede udbytte af den givne indsats.
   
   Dette kræver også, at politikere, embedsmænd, presse og befolkning accepterer at tale om fejl og manglende resultater i et læringsperspektiv og ikke ved at straffe, for ellers får vi ikke fagprofessionelle til åbent at reflektere over egne fejl og mangler.
   
   Faglige ledere er krumtappen i at få en professionsfaglig kultur til at virke i dagligdagen. Ledelse i en sådan ny styringsmodel skal derfor også reformuleres, så topstyring udfoldes på et mere begrænset felt end i dag, mens faglig ledelse får mere plads og rum.
   
   En ny styringsmodel kræver noget af både de fagprofessionelle og deres ledere samt af politikere og embedsmænd, så vi kan nå en ny balance, en ny kontrakt, hvor tillid til professionsfaglig autonomi vindes og gives samtidig.
   
    

Af Nicolaj Ejler, forfatter til den nyligt udkomne bog Faglig ledelse mellem kerneopgave og styring.  Nicolaj Ejler er stifter af Ejler Impact ApS, som rådgiver offentlige ledere og organisationer om ledelse, strategi og styring.