Der er ligefrem storm om ledelse i det offentlige for tiden. Avisoverskrifter som ”Vi smadrer de offentligt ansattes arbejdsglæde”, ”Simpel rottetænkning i det offentlige” og ”Målstyring i det offentlige går ud over de svageste” tegner kun nogle få bølgetoppe i det oprørte hav.
 

Det er ikke længe siden, at spørgsmålet ”Hvordan motiveres medarbejdere?” indtog en plads i top 10 over de hurtigst voksende ”Hvordan…?”-søgninger på Google. Midt i den såkaldte rottetænkning og målstyring interesserer flere og flere sig for medarbejdermotivation. Men rimer medarbejdermotivation på målstyring? Eller på resultatbaseret ledelse og new public management, som vi er blevet introduceret for de senere år?
 

KORA (Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning) har pustet til bølgetoppene med sit review af resultatbaseret ledelse. Det har rejst spørgsmålene: Har ledelsesstrategier som new public management og resultatbaseret styring spillet fallit? Er målene ikke længere blot et fornuftigt sigtepunkt – har de i stedet overtaget hele styringen med store uønskede sideeffekter til følge?


 

Et eksempel inden for vejledningsområdet er den analyse, der lagde grunden til EUD- og vejledningsreformen 2014-15. Analysen handlede om muligheder for at effektivisere driften i UU-centrene og for en mere omkostningseffektiv og effektfuld organisering. Dvs. undersøge udgifterne og skære, hvor der kunne skæres. Havde Ungdommens Uddannelsesvejledning ikke gjort det godt nok? Var det ledelse og styring, der manglede? Skal der måles og vejes noget mere – og styres derefter?
 

Når fløden skummes

Et af de væsentligste kritikpunkter i KORAs review er, at målstyringen trods alle gode hensigter har ført til, at man styrer efter de lette gevinster, mens de mere krævende opgaver – og borgere – lades i stikken. Man skummer fløden. Det kaldes creaming.
 

Resultatbaseret ledelse kritiseres også for at give medarbejderne stress over den overvældende mængde dokumentationskrav og administration. Det er med til at ødelægge deres arbejdsglæde – glæden ved at hjælpe andre og gøre den forskel, som i virkeligheden driver hele værket. Også dét går selvfølgelig i sidste ende ud over borgerne. 

”Det rammer borgere, når sagsbehandlere er så fortravlede, at de ikke kan behandle alle sager ordentligt. Hvis sagsbehandlerne ikke har tid og overskud, er der risiko for fejl. Det betyder, at borgere ikke får de ydelser, de er berettiget til eller den indsats, som bringer dem tættere på arbejdsmarkedet. Hvis nogle sager sejler derudaf, og man ikke får taget fat i borgerne, bliver indsatsen virkningsløs.” 

Thomas Bredgaard, lektor på Center for Arbejdsmarkedsforskning, Aalborg Universitet i Ugebrevet A4.


 

Tillid eller kontrol?

Med en pose penge, der fodrede hunden med dens egen hale, forsøgte den såkaldte tillidsreform for tre år siden at sætte en anden dagsorden mellem ledelse og medarbejdere på baggrund af en mindre trepartsaftale. Den statslige reform lykkedes dog ikke og er nu forsvundet med den regering, der forsøgte at indføre den.
 

I flere kommuner har man imidlertid fortsat arbejdet med tillidsbaseret ledelse og forsøgt at erstatte kontrol og registrering med tillid og ansvar til den enkelte medarbejder. Men også her er effektmålinger pejlemærker for, om tilliden giver de ønskede resultater.
 

Tilhængerne af resultatbaseret styring fastholder nødvendigheden, men frikender metoden for det ”målingstyranni og dokumentationsmonster, der er udviklet i den offentlige sektor”, og fremhæver, at ”fokus på mål er godt, hvis målene er de rigtige” – vel at mærke for både politikere, administrative og fagprofessionelle. 
 
Nicolaj Ejler: Jeg tager gerne et opgør med målingstyranniet i det offentlige. Politiken, 9. maj 2016.
 

Også KL fastholder, at målstyring er vigtig: Det handler om prioritering for at udnytte ressourcerne effektivt og rigtigt – og det er afgørende, at ledelsen sikrer det faglige fællesskab om målene. Men er det mere end fromme ønsker?
 

”Kæden hopper f.eks. af, når det handler om kvalitet, når det handler om de langsigtede hensyn, når det handler om alle de lidt skæve, lidt vanskelige, lidt mere ressourcekrævende, komplicerede og usikre klienter, sager, fænomener m.m. Kæden hopper af dér, hvor det handler om hensynet til den menige medarbejder, hvor det handler om den dybe forståelse af, hvad meningen med arbejdet, meningen med afdelingen, meningen med den konkrete klientbehandling er. ”
 

Steen Hildebrandt: Simpel rottetænkning i det offentlige. Mandag Morgen 10. maj 2016
 

Oppefra og ned – eller nedefra og op?

Man kan undersøge ledelse i det offentlige oppefra og ned: Hvordan omsættes politiske målsætninger administrativt til kontraktstyring og resultatmål, som lederne længere nede i hierarkiet formidler til organisation og medarbejdere: Virker det? Er det effektivt? Får vi nok for pengene (mine skattekroner)?
 

Og hvad med lederne? Er det den enkelte leder, der skummer fløden og dikterer målingstyranni? Eller er lederen i virkeligheden blot budbringer? Don’t Shoot the Messenger, siger man.
 

Man kan også betragte ledelse nedefra og op: Hvad har borgerne brug for? Hvordan imødekommer medarbejderne borgernes behov? Og hvordan giver ledelsen rum og støtte til den kreativitet og kompetente faglighed, der måske ikke er lige efter bogen, og måske slet ikke opfylder de opstillede mål – men som uden særlige dikkedarer umiddelbart giver det, som borgeren skal bruge for at komme videre? Er der plads til den positive undtagelse? Hjælper vi dem, der virkelig har behov? Og får den enkelte netop den hjælp, hun kan bruge – eller blot en politisk godkendt ydelse?
 

Vi skyder hverken med skarpt eller med spredehagl, men tager sigte på ledelse i et fagprofessionelt perspektiv – både nedad og opad.
 

Hvem er med?

• Johan Busse, borgerrådgiver i Københavns Kommune:  Når undtagelsen er det rigtige
  Københavns kommune har et kodeks om tillidsbaseret ledelse. Alligevel efterlyser Johan Busse en genoplivning af tillidsdagsordenen. Hvad er det, der mangler – og hvorfor er det så svært?  Hvordan kan man forene målstyring med tillid til, at medarbejderne må fravige systemerne, når det er bedst for borgeren? 
   

• Anders Bondo, formand DLF: En ægte tillidsreform – hvordan skal den se ud?
  DLF forlod sammen med FOA trepartsforhandlingerne omkring tillidsreformen i 2013. Hvad var deres begrundelse for det? Hvordan ville en ægte tillidsreform se ud for DLF? Er der eksempler i kommunerne, som gør sig fortjent til betegnelsen tillidsbaseret ledelse?
   

• Christian Ørsted, ledelsesrådgiver og forfatter: De samvittighedsfulde eller når ’hvad synes du selv?” går for vidt.  
  Moderne ledelse er livsfarlig og fører til stress, sygemeldinger, svindel og kortslutning af kreativitet, påstår Christian Ørsted. Men skal medarbejderne ikke netop have indflydelse og kontrol over deres eget arbejde, så de kan bruge deres faglighed til gavn for borgerne?
   

• Peter Schanz, centerchef i UU København og Ulrick Moesgaard, souschef: Målstyring i UU?
  Er målstyring løsningen, når der skal skæres i ressourcerne? Kan UU blive ved med at effektivisere uden at give køb på kvaliteten? Og hvordan når UU målene på 95 % og 30 %?
   

• Solvejg Schultz-Jakobsen, sekretariatschef i KL: Mål og faglighed.
  Hvorfor er det så nødvendigt at måle indsatsen?  Hvordan undgås creaming og andre uønskede sideeffekter? Er der risiko for, at de mange målinger og registreringer tilsidesætter medarbejdernes faglighed? Hvordan undgår man målmylder? Er der en grænse for, hvor meget man kan og skal måle? 
   
• Tina Øllgaard Bentzen, ph.d. studerende: Tillid og kontrol.
  Kontrol og tillid er hinandens modsætninger – men kan de mødes og opnå en modus vivendi? Kan vi helt undgå at måle og kontrollere? Hvis kontrol er en forudsætning for at føre politiske mål ud i livet, hvordan forhindrer vi da, at kontrollen kommer til at styre skævt? Og hvordan kan vi opnå en balance, hvor tillid, arbejdsglæde og god sagsbehandling understøttes og ikke styres af målinger og kontrol?  

Referencer

• Review af resultatbaseret styring. KORA.
• Resultatbaseret styring. Manual til jobcentre. Beskæftigelsesregion Syddanmark, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Rambøll.
• Analyse af vejledningsindsatsen i overgangen fra grundskole til ungdomsuddannelse. The Boston Consulting Group, juli 2013.
• Kodeks for tillidsbaseret ledelse. Københavns Kommune, 2013

Der er ligefrem storm om ledelse i det offentlige for tiden. Avisoverskrifter som ”Vi smadrer de offentligt ansattes arbejdsglæde”, ”Simpel rottetænkning i det offentlige” og ”Målstyring i det offentlige går ud over de svageste” tegner kun nogle få bølgetoppe i det oprørte hav.
 

Det er ikke længe siden, at spørgsmålet ”Hvordan motiveres medarbejdere?” indtog en plads i top 10 over de hurtigst voksende ”Hvordan…?”-søgninger på Google. Midt i den såkaldte rottetænkning og målstyring interesserer flere og flere sig for medarbejdermotivation. Men rimer medarbejdermotivation på målstyring? Eller på resultatbaseret ledelse og new public management, som vi er blevet introduceret for de senere år?
 

KORA (Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning) har pustet til bølgetoppene med sit review af resultatbaseret ledelse. Det har rejst spørgsmålene: Har ledelsesstrategier som new public management og resultatbaseret styring spillet fallit? Er målene ikke længere blot et fornuftigt sigtepunkt – har de i stedet overtaget hele styringen med store uønskede sideeffekter til følge?


 

Et eksempel inden for vejledningsområdet er den analyse, der lagde grunden til EUD- og vejledningsreformen 2014-15. Analysen handlede om muligheder for at effektivisere driften i UU-centrene og for en mere omkostningseffektiv og effektfuld organisering. Dvs. undersøge udgifterne og skære, hvor der kunne skæres. Havde Ungdommens Uddannelsesvejledning ikke gjort det godt nok? Var det ledelse og styring, der manglede? Skal der måles og vejes noget mere – og styres derefter?
 

Når fløden skummes

Et af de væsentligste kritikpunkter i KORAs review er, at målstyringen trods alle gode hensigter har ført til, at man styrer efter de lette gevinster, mens de mere krævende opgaver – og borgere – lades i stikken. Man skummer fløden. Det kaldes creaming.
 

Resultatbaseret ledelse kritiseres også for at give medarbejderne stress over den overvældende mængde dokumentationskrav og administration. Det er med til at ødelægge deres arbejdsglæde – glæden ved at hjælpe andre og gøre den forskel, som i virkeligheden driver hele værket. Også dét går selvfølgelig i sidste ende ud over borgerne. 

”Det rammer borgere, når sagsbehandlere er så fortravlede, at de ikke kan behandle alle sager ordentligt. Hvis sagsbehandlerne ikke har tid og overskud, er der risiko for fejl. Det betyder, at borgere ikke får de ydelser, de er berettiget til eller den indsats, som bringer dem tættere på arbejdsmarkedet. Hvis nogle sager sejler derudaf, og man ikke får taget fat i borgerne, bliver indsatsen virkningsløs.” 

Thomas Bredgaard, lektor på Center for Arbejdsmarkedsforskning, Aalborg Universitet i Ugebrevet A4.


 

Tillid eller kontrol?

Med en pose penge, der fodrede hunden med dens egen hale, forsøgte den såkaldte tillidsreform for tre år siden at sætte en anden dagsorden mellem ledelse og medarbejdere på baggrund af en mindre trepartsaftale. Den statslige reform lykkedes dog ikke og er nu forsvundet med den regering, der forsøgte at indføre den.
 

I flere kommuner har man imidlertid fortsat arbejdet med tillidsbaseret ledelse og forsøgt at erstatte kontrol og registrering med tillid og ansvar til den enkelte medarbejder. Men også her er effektmålinger pejlemærker for, om tilliden giver de ønskede resultater.
 

Tilhængerne af resultatbaseret styring fastholder nødvendigheden, men frikender metoden for det ”målingstyranni og dokumentationsmonster, der er udviklet i den offentlige sektor”, og fremhæver, at ”fokus på mål er godt, hvis målene er de rigtige” – vel at mærke for både politikere, administrative og fagprofessionelle. 
 
Nicolaj Ejler: Jeg tager gerne et opgør med målingstyranniet i det offentlige. Politiken, 9. maj 2016.
 

Også KL fastholder, at målstyring er vigtig: Det handler om prioritering for at udnytte ressourcerne effektivt og rigtigt – og det er afgørende, at ledelsen sikrer det faglige fællesskab om målene. Men er det mere end fromme ønsker?
 

”Kæden hopper f.eks. af, når det handler om kvalitet, når det handler om de langsigtede hensyn, når det handler om alle de lidt skæve, lidt vanskelige, lidt mere ressourcekrævende, komplicerede og usikre klienter, sager, fænomener m.m. Kæden hopper af dér, hvor det handler om hensynet til den menige medarbejder, hvor det handler om den dybe forståelse af, hvad meningen med arbejdet, meningen med afdelingen, meningen med den konkrete klientbehandling er. ”
 

Steen Hildebrandt: Simpel rottetænkning i det offentlige. Mandag Morgen 10. maj 2016
 

Oppefra og ned – eller nedefra og op?

Man kan undersøge ledelse i det offentlige oppefra og ned: Hvordan omsættes politiske målsætninger administrativt til kontraktstyring og resultatmål, som lederne længere nede i hierarkiet formidler til organisation og medarbejdere: Virker det? Er det effektivt? Får vi nok for pengene (mine skattekroner)?
 

Og hvad med lederne? Er det den enkelte leder, der skummer fløden og dikterer målingstyranni? Eller er lederen i virkeligheden blot budbringer? Don’t Shoot the Messenger, siger man.
 

Man kan også betragte ledelse nedefra og op: Hvad har borgerne brug for? Hvordan imødekommer medarbejderne borgernes behov? Og hvordan giver ledelsen rum og støtte til den kreativitet og kompetente faglighed, der måske ikke er lige efter bogen, og måske slet ikke opfylder de opstillede mål – men som uden særlige dikkedarer umiddelbart giver det, som borgeren skal bruge for at komme videre? Er der plads til den positive undtagelse? Hjælper vi dem, der virkelig har behov? Og får den enkelte netop den hjælp, hun kan bruge – eller blot en politisk godkendt ydelse?
 

Vi skyder hverken med skarpt eller med spredehagl, men tager sigte på ledelse i et fagprofessionelt perspektiv – både nedad og opad.
 

Hvem er med?

• Johan Busse, borgerrådgiver i Københavns Kommune:  Når undtagelsen er det rigtige
  Københavns kommune har et kodeks om tillidsbaseret ledelse. Alligevel efterlyser Johan Busse en genoplivning af tillidsdagsordenen. Hvad er det, der mangler – og hvorfor er det så svært?  Hvordan kan man forene målstyring med tillid til, at medarbejderne må fravige systemerne, når det er bedst for borgeren? 
   

• Anders Bondo, formand DLF: En ægte tillidsreform – hvordan skal den se ud?
  DLF forlod sammen med FOA trepartsforhandlingerne omkring tillidsreformen i 2013. Hvad var deres begrundelse for det? Hvordan ville en ægte tillidsreform se ud for DLF? Er der eksempler i kommunerne, som gør sig fortjent til betegnelsen tillidsbaseret ledelse?
   

• Christian Ørsted, ledelsesrådgiver og forfatter: De samvittighedsfulde eller når ’hvad synes du selv?” går for vidt.  
  Moderne ledelse er livsfarlig og fører til stress, sygemeldinger, svindel og kortslutning af kreativitet, påstår Christian Ørsted. Men skal medarbejderne ikke netop have indflydelse og kontrol over deres eget arbejde, så de kan bruge deres faglighed til gavn for borgerne?
   

• Peter Schanz, centerchef i UU København og Ulrick Moesgaard, souschef: Målstyring i UU?
  Er målstyring løsningen, når der skal skæres i ressourcerne? Kan UU blive ved med at effektivisere uden at give køb på kvaliteten? Og hvordan når UU målene på 95 % og 30 %?
   

• Solvejg Schultz-Jakobsen, sekretariatschef i KL: Mål og faglighed.
  Hvorfor er det så nødvendigt at måle indsatsen?  Hvordan undgås creaming og andre uønskede sideeffekter? Er der risiko for, at de mange målinger og registreringer tilsidesætter medarbejdernes faglighed? Hvordan undgår man målmylder? Er der en grænse for, hvor meget man kan og skal måle? 
   
• Tina Øllgaard Bentzen, ph.d. studerende: Tillid og kontrol.
  Kontrol og tillid er hinandens modsætninger – men kan de mødes og opnå en modus vivendi? Kan vi helt undgå at måle og kontrollere? Hvis kontrol er en forudsætning for at føre politiske mål ud i livet, hvordan forhindrer vi da, at kontrollen kommer til at styre skævt? Og hvordan kan vi opnå en balance, hvor tillid, arbejdsglæde og god sagsbehandling understøttes og ikke styres af målinger og kontrol?  

Referencer

• Review af resultatbaseret styring. KORA.
• Resultatbaseret styring. Manual til jobcentre. Beskæftigelsesregion Syddanmark, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Rambøll.
• Analyse af vejledningsindsatsen i overgangen fra grundskole til ungdomsuddannelse. The Boston Consulting Group, juli 2013.
• Kodeks for tillidsbaseret ledelse. Københavns Kommune, 2013