UU København ligger bag Blågårds Plads på Nørrebro. Bag glasdørene møder vi centerchef Peter Schantz og souschef Ulrick Moesgaard for at tage en snak om, hvordan man sikrer fagligheden og arbejdsglæden midt i de store omvæltninger, der fulgte med den vejledningsreform, der var en del af EUD-reformen i 2014. Den største ændring var, at kun de 20 % mest udfordrede elever i grundskolerne skal have individuel- og gruppevejledning, mens resten skal have kollektiv vejledning og benytte eVejledning.


Centerleder Peter Schantz og souschef Ulrick Moesgaard fortæller, hvordan de griber ledelse an.
 

I stedet for at tage offerrollen i en effektivitetsfokuseret og forandringspræget tid brugte UU København ændringerne til at gennemdrøfte vejledningen og vejledningsindsatserne med deres 90 vejledere, som dækker 140 skoler (specialskoler, privatskoler, kommuneskoler), 10. klassesvejledningen, ungeafdelingen (15-17 og 18-24-årige) samt EGU- og STU-vejledningen.
 

Meningsfuld måling

I 2013 satte Københavns Børne- og Ungdomsforvaltning mål- og målstyring på agendaen i UU København. Det blev én blandt mange nye opgaver, da Peter Schantz tiltrådte som centerchef i 2014. Ledelsen i UU København valgte at opstille målene i fællesskab med medarbejderne på tværs af huset og omdøbte processen mål- og kvalitetsstyring, fordi de ønskede, at arbejdet med mål skulle fokusere på at udvikle vejledningen og sikre kvalitet i vejledningen.
 

”Det er en kæphest for os, at målstyring skal give mening,” fortæller Peter Schantz: ” I starten var det et forvaltningskrav, som ikke kun gælder UU, men alle offentlige institutioner. Målstyring er svært at servere for medarbejdere, uden at det kommer til at lyde, som om deres arbejde skal måles og vejes. Det var selvfølgelig en stor udfordring for vejledernes selvforståelse.”


"Målstyring skal give mening," insisterer Peter Schantz. 

 

”Udfordringen for os lå i at italesætte, hvordan man kvantificerer en verden, der beskæftiger sig med bløde værdier og følelser. For mange vejledere handler det om at tale med unge mennesker om noget så vigtigt som de unges uddannelse – deres fremtid, liv og livskvalitet.”
 

Ulrick Moesgaard supplerer:

”Det sværeste ved at måle vejledning er at finde en god metode til at gøre den målbar. Det er nemt nok at måle på tal og kvantitet, fx hvor mange der vælger og gennemfører en ungdomsuddannelse. Men når vi arbejder med vejledning, er der ikke afregning ved kasse 1. Vi påvirker de unges valgproces sammen med andre, bl.a. lærere og forældre. Først senere ved vi, om de unge vælger og gennemfører en uddannelse. Vi kan ikke stå på mål for alt, selvom en ung har modtaget vores vejledning. Vi er én blandt mange vigtige brikker i vejen mod målsætningen om, at 95 % af alle unge skal gennemføre en ungdomsuddannelse.”
 

At alt skal måles og vejes i den offentlige sektor, er en konsekvens af New Public Management, hvor man søger at opnå størst mulig effektivitet – eller ”mest for pengene,” som Peter Schantz kalder det:
 

”I ledelsen vi har tygget på det og mener, at vi har fundet en spiselig måde at gribe det an på. Mål er ikke negative i sig selv. Vi er alle vant til at sætte os mål. Har man ingen mål, er der ingen grund til at flytte sig.”
 

Vejlederne viser vejen

UU København tog de to store mål, 95 %-målsætningen og 25 %-målsætningen for erhvervsuddannelserne, og rullede dem baglæns ved at definere delmål og de handlinger, der skulle til for at nå målene. I stedet for at arbejdet foregik i ledelsen, blev opgaven løst med inddragelse af medarbejderne.  De første år har arbejdet foregået i de forskellige afdelinger i mere eller mindre uafhængige processer, men i juni i år blev der afholdt tre fælles faglige dage, hvor alle medarbejdere i UU København arbejdede afdelingsvis og på tværs med mål og kvalitet.
 

Til dette arbejde har UU København nedsat mindre grupper, som drøfter målene og definerer afdelingens delmål. Grupperne er selv ansvarlige for at nå deres delmål og har hver en ansvarlig tovholder. Alt dette sker i tæt dialog med ledelsen, som i sidste ende skal stå inde for arbejdet og sikre, at UU København lever op til kommunens målsætninger.
 

Et overordnet mål er fx, at flere unge skal søge direkte ind på en erhvervsuddannelse efter 9. eller 10. klasse. Til det mål kunne et delmål være, at UU København skal udbrede kendskabet til erhvervsuddannelser hos elever og forældre. Så ud over, at alle grundskolevejledere præsenterer erhvervsuddannelsessystemet i den kollektive vejledning i klasserne, arrangerer vejlederne karriereaftener for elever og forældre med deltagelse af erhvervsskoler og erhvervsskoleelever. Succeskriterierne er, at der er afholdt en karriereaften i hver grundskoleafdeling inden jul, at der deltager elever fra alle skolerne, og at erhvervsskolerne giver udtryk for, at det har været et godt arrangement, og at de gerne vil være med en anden gang. Evalueringen er en optælling af deltagere og spørgeskemaer til de deltagende elever, forældre og erhvervsskoler. Det hele perspektiveres med en vurdering af omkostninger og ressourceforbrug i forhold til antal deltagere og deres udbytte.
 

Hvordan har vejlederne taget imod, at deres indsats nu skal måles og vejes?

”I starten syntes de færreste, at det var fedt at arbejde med mål og målstyring,” forklarer Peter Schantz: ”Både målingen, kvalitetssikringen og den lovbestemte begrænsning af målgruppen i grundskolen udfordrer selvfølgelig den faglige selvforståelse. Tidligere kunne vejlederne nemmere selv planlægge. Nu er opgaven ret fast beskrevet, og det mere intensiverede samarbejde med grundskolerne og forældre er en stor kalendermæssig udfordring. Arbejdet med mål og kvalitet er til gengæld med til at sikre, at vi får drøftet arbejdet løbende – også udfordringerne. Det giver mulighed for er fagligt forum, hvor frustrationer kan komme til orde, bl.a. som en del af den løbende evaluering af processerne.”
 

Arbejdet med mål og kvalitet betyder, at der er kommet mere intern dialog om indholdet af arbejdet som vejleder og de aktiviteter, der benyttes i vejledningen:
 

”Der er god mulighed for medarbejderindflydelse,” fortæller Ulrick Moesgaard: ”Det er vejlederne, som præger og udvikler indsatserne. I bund og grund er det dem og ikke os, som skal effektuere målene i det daglige, så deres input til målene er uundværlige – vejledernes erfaringer sikrer løbende opfølgning og videreudvikling af kvalitet.”


"Der er mulighed for medarbejderindflydelse," fortæller Ulrick Moesgaard.
 

En ny vejlederhverdag

Reformen har bl.a. betydet, at grundskolevejlederne skulle vænne sig til at blive en ny slags vejleder. Hvor kollektiv vejledning skal ramme bredt, er den personlige vejledning er forbeholdt de svageste elever. Ulrick Moesgaard forklarer:
 

”Vejledernes arbejde har ændret karakter. Ud over den kollektive vejledningsindsats er det individuelle fokus rettet mod de foreløbigt ikke-uddannelsesparate elever. Det betyder, at vi må afvise uddannelsesparate elever, som opsøger os, da de ikke længere er i målgruppen for individuel vejledning eller gruppevejledning.”
 

Hvordan er de ændringer blevet serveret – og modtaget?

Det er Peter Schantz, der svarer: ”Som leder skal man ikke stille sig op og sige: Sådan er loven. Man må ærligt melde ud til vejlederne, at ja, opgaverne har ændret sig. Nu kan du ikke tale med de elever, som godt ved, hvad de vil. Det har i høj grad forandret vejledernes arbejdsliv.”
 

Arbejdet med mål- og kvalitetsstyring har sammen med vejledningsreformen, som fordrer et større og tættere samarbejde med skole og lærere, været med til at ændre grundskolevejledernes daglige arbejdsform. Tidligere var arbejdet som vejleder på en skole mere centreret om dialog med eleverne, ofte som individuelle samtaler, og det har ændret sig.
 

Med det ændrede fokus, som kom med Vejledningsreformen i 2014, har nogle grundskolevejledere fået flere skoler, som de skal arbejde på, ligesom lærernes nye arbejdstidsaftale også hæmmer fleksibiliteten i samarbejdet. Ud over flere skiftende arbejdspladser er der flere lærere, afdelingsledere og skoleledere at forholde sig til. Med folkeskolereformen er pladsen på skolerne desuden blevet trang, fordi skolerne skal etablere arbejdspladser til alle lærere, og det har i mange tilfælde udfordret den arbejdsplads, som vejlederen tidligere kunne disponere over. Dertil kommer, at vejlederne udelukkende vejleder udfordrede elever, hvor der typisk skal inddrages flere aktiviteter og personer i vejledningsprocessen.
 

”Jeg har stor forståelse for, at vejlederne kan opleve at blive ”relationstrætte” i perioder, ” fortæller Peter Schantz: ”Jeg tror også, at alle mærker, at de løber stærkere.”
 

Vi har synlighed for vores bedrifter
Centerlederen påpeger samtidig, at flere medarbejderrepræsentanter har udtrykt, at jo mere der arbejdes med mål- og kvalitetsstyring, jo mere mening giver det.
 

”Det handler om at få målene talt ind i vores arbejde,” supplerer Ulrick Moesgaard: ”Samtidig giver den nye evalueringskultur en sikkerhed for, at vi lever op til forskellige kvalitetsstandarder. Vi ved, at samtlige skoleelever er blevet præsenteret for erhvervsuddannelserne. Vi har synlighed for vores bedrifter. Vi kan se, hvad vi laver, og om det, vi laver, virker. Hvis der skulle blive behov for det, kan vi dokumentere, at vi når ud til eleverne og forældrene.”
 

”Det er den positive side af mål- og kvalitetsstyring,” kommenterer Peter Schantz.
 

Og den negative?

”Faren er at lade registreringstyranniet tage overhånd, så man skal sætte fire flueben efter hver handling. Men vores vejledere er ikke maskiner. Kernen i faget skal være der: At møde den unge og vejlede, at få glimtet tilbage i øjet på en rådvild ung. Det er vigtigt at se på det som essensen af gerningen og huske, at det kollektive element også er en del af vejlederopgaven på grundskolerne.”
 

Hvordan får man vejledere til at elske kollektiv vejledning?

Ulrick Moesgaard lader ikke spørgsmålet hænge i luften ret længe:
 

”Hvorfor skulle de hade det? Det forstår jeg faktisk ikke. Flere af vores vejledere kommer fra undervisnings- og skoleverdenen og holder af at undervise. I den kollektive vejledning får vi netop mulighed for at vejlede alle. Der er også masser af interesse for at udvikle og dygtiggøre sig inden for kollektiv vejledning. Flere vejledere har etableret makkerpar, så de planlægger og udfører den kollektive vejledning sammen. Det giver nye muligheder og åbner op for kollegial sparring, da man her inviterer en kollega ind i sin praksis.”
 

Succeserne fejres

Ledelsen i UU København sørger for at markere små som store succeser. Det sker bl.a. i det ugentlige nyhedsbrev og på fællesmøder. Ulrick Moesgaard forklarer:
 

”Vi er ramt af både vejlederreformen, et kommunalt effektiviseringskrav og et omprioriteringsbidrag, og samtidig skal serviceniveauet holdes. Alle er udsatte og under pres – ikke kun vejledningen. Så når noget lykkes, gælder det om at give anerkendelse.”
 

”Ved at inddrage medarbejderne direkte i udformningen og håndteringen, og ved at være tydelige og omhyggelige, så medarbejderne forstår meningen med modellen, synes jeg, at vi er nået langt med mål- og kvalitetsstyringsdelen.”
 

Samme konklusion lyder fra Peter Schantz:

 

”95 %-målsætningen skal give mening for vejlederne i deres indsats. Det skal ikke bare være et nationalt tal eller mål. Jeg synes, at vi er nået langt ved at gribe opgaven an på denne måde. Vi oplever et faldende sygefravær og en faldende personaleomsætning, som er to tydelige indikatorer på et godt arbejdsmiljø.”


"Vi er nået langt med mål- og kvalitetsstyringsdelen,” fortæller ledelsen i UU København.

Glasdørene lukker sig bag os og kunne være et iøjnefaldende symbol på den gennemsigtighed i målstyringen, som UU København har lagt for dagen.