"Vi skal have mere tillid og mindre kontrol." Sådan lyder det fra flere forskere og praktikere, der mener, at bureaukrati og kontrol har fået for meget plads i den offentlige sektor. Og det kan de have ret i.
 

Offentligt ansatte bliver i den grad oversvømmet med dokumentationskrav, og deres motivation risikerer at drukne i det eskalerende bureaukrati. Følelsen af at stå på en brændende platform lurer lige under overfladen. Mange oplever en stigende metaltræthed, fordi det, der giver mening, ikke altid hænger sammen med det, der måles på. Samtidig er mængden af styring og kontrol mange steder eskaleret, så det i stigende grad er vanskeligt at få overblik over målinger og deres sammenhæng.
 

Tillidens potentiale

En del nyere forskning viser, at mere tillid kan være en måde at vende skuden på. Når man har tillid, er der positive forventninger til andres handlinger og intentioner. Det handler om villigheden til at gøre sig sårbar over for andre, velvidende at der altid vil være en risiko for, at tilliden svigtes. Når jeg har tillid til dig, tror jeg på, at du passer på mine interesser, selvom du har mulighed for at lade være. Tillid til de offentligt ansatte handler om at tage den risiko, der er forbundet med at slippe tøjlerne. Der er ikke nogen garanti imod, at tilliden misbruges. Til gengæld er tillidens helt store forcer, at den gør det muligt at give hinanden handlerum, og at den ikke kræver ressourcer til overvågning.
 

Værdien af mere tillid på arbejdspladsen er klar – også på bundlinjen. Hvis der er tillid mellem over- og underordnet, kan der spares ressourcer på overvågning og kontrol, som i sidste ende frigiver mere tid til kerneopgaven. Tillid har positiv betydning for engagement og tilfredshed i arbejdet, og den kan være med til at fremme produktivitet og kvalitet i opgaveløsningen. Derudover kan tillid fungere som en buffer mod udbrændthed og have positiv betydning for helbredet under forandringsprocesser. Tillid giver også en større fleksibilitet i opgaveløsningen og skaber mulighed for innovative løsninger.
 

Der er altså mange gode argumenter for at opbygge tillid. Og derfor kan det virke oplagt at gå til angreb på kontrollen og erstatte den med den tillid, som har så mange gode kvaliteter.


 

Behovet for kontrol

Helt så enkelt er det bare ikke. Overvej en ældrepleje, hvor der ikke foretages kontrol med doseringen af medicin. Eller tvangsfjernelse af børn uden nogen form for dokumentation. I begge eksempler er det så ødelæggende, når det går galt, at der er behov for en vis gennemsigtighed i praksis. Både for at beskytte borgernes retssikkerhed og for at understøtte videndeling blandt medarbejderne.
 

Problemet opstår, når kontrol fremstilles ensidigt som en modsætning til tillid, som det er tilfældet i en stor del af den danske presse. Jeg vil argumentere for, at kontrol ikke nødvendigvis er en modsætning til tillid, men derimod, under de rette rammer, rent faktisk kan bidrage til tillid.
 

Kontrol kan ses som bindinger på den autonomi, man som medarbejder har i sit arbejde, og er derfor med til at kridte handlerummet op. Ligesom til en fodboldkamp, hvor en bane og nogle grundlæggende regler er med til at sikre ordentlighed i spillet, beskytte spillerne og sørge for, at tilskuerne får det, de betaler for. Man kan også se kontrol som en form for net, der godt nok kan hæmme udfoldelsen, men som også kan være en sikkerhed for, at man ikke falder for langt.
 

Meningsfuld kontrol

Både fra praksis og forskning er det ikke svært at finde eksempler på kontrol, der er blevet så rigid og meningsløs, at den skaber meget vanskelige betingelser for tillid.  Men faktisk er der også eksempler på det modsatte: At kontrol og tillid kan spille sammen og understøtte hinanden.
 

Som en leder i Københavns Kommune siger: ”Nogen har berøringsangst og vil ikke sige kontrol, men gu er det det! Længere er den sådan set ikke. Man kan godt tale kontrol og tillid samtidig. Det udelukker på ingen måde hinanden.”
 

Mens kontrol kan opleves som en modsætning til tillid i nogle situationer, kan kontrol under andre betingelser opleves som understøttende for tillid. Det er især tilfældet, hvis kontrollen opleves som meningsfuld af den kontrollerede. Når kontrol er meningsfuld, opleves den som legitim og bidrager til løsningen af kerneopgaven. Hvis fx dokumentationen skal bruges af kollegaerne for at kunne løse opgaven, vil den typisk ikke opleves som tillidsundergravende. Meningsfuldhed handler også om, hvor mange ressourcer der skal bruges på kontrollen, og hvor meget værdi der reelt kommer ud af kontrollen. Det er undergravende for motivationen, hvis ikke kontrollen opleves som legitim, og hvis det fjerner tid og fokus fra kerneopgaven. Og det er netop, hvad der sker for mange offentligt ansatte i dag.
 

Kontrol hverken kan eller skal fjernes helt, selvom der sættes (et tiltrængt) større fokus på tillid i offentlig ledelse.
 

Det er ikke gangbart at vælge tillid eller kontrol. Der er behov for at få tillid og kontrol til at spille meningsfuldt sammen. Men hvordan skaber vi så de rette rammer for, at tillid og kontrol kan rime på hinanden?
 

Hvordan skabes meningsfuld kontrol?

Der er ikke per definition et modsætningsforhold mellem kontrol og tillid. De bør i stedet anskues som to størrelser, der gensidigt kan forstærke hinanden. Under de rette betingelser vel at mærke.
 

Først og fremmest er det vigtigt, at kontrollen tilpasses konteksten og bidrager til kerneopgaven. Ellers er der stor risiko for, at den ikke vil opleves som meningsfuld. I forlængelse af det bør kontrollen understøtte medarbejdernes Public Service Motivation, der henviser til den drivkraft hos offentligt ansatte, som handler om at gøre noget godt for fællesskabet. Ikke fordi det er det, man måles på eller belønnes for, men fordi det giver mening.
 

Gode betingelser for samspillet mellem tillid og kontrol kan godt udmønte sig i mindre kontrol, men det handler især om mere meningsfuld kontrol. Det kan fremmes ved at skabe mere løbende dialog om kontrol og ved at sørge for tidligt at involvere medarbejdere i designet af kontrol. Der er brug for at forstå den praksis, kontrollen skal fungere i, og derfor er det ikke godt nok med en orientering eller høring, når kontrolløsningen allerede er færdig. De fagprofessionelle skal ind langt tidligere i processen. Det kræver en accept af lidt længere forløb, men til gengæld er der langt større potentiale for at skabe ejerskab og en oplevelse af meningsfuld kontrol. Derudover kan det være en god idé at arbejde med drypvis afprøvning, hvis der arbejdes med en større samskabelse af styringen. På den måde kan børnesygdomme udryddes, og kontrol og tillid kan spille bedre sammen på længere sigt.
 

Der vil mange steder være brug for at skabe en tættere relation mellem over- og underordnet, fordi kendskab til hinanden øger forståelsen for hinandens behov og interesser. Det er med til at opbygge tillid på tværs af styringsniveauerne, når fx konsulenten i forvaltningen tager ud på institutionen og får indtryk af, hvilken virkelighed kontrollen dumper ned i. Det samme gælder den nærmeste leder, som skal mestre et respektfuldt nærvær, hvor man på den ene side ikke griber unødigt ind i opgaveløsningen og på den anden side er tilgængelig og har føling med medarbejderens behov og udfordringer.
 

Samtidig er det vigtigt at være forberedt på tillidsbrud og have strategier klar til at håndtere disse. Når råderummet øges, vil der for nogle medarbejdere være brug for mere støtte og kompetenceudvikling. Og når der opstår fejl, er det vigtigt, at lederen har føling med situationen og er i stand til at følge op. Lokale fejl skal håndteres, hvis ikke det skal tære på den generelle tillid. /