Mål- og resultatstyring i den offentlige sektor – og i kommunerne i særdeleshed – er løbende til debat. Debatten er intensiveret siden foråret, bl.a. i kølvandet på en rapport fra KORA om mål- og resultatstyring i den offentlige sektor, og positionerne i debatten spænder vidt.
 

Nogle mener, at vi helt bør afvikle mål i den offentlige sektor og sætte de fagprofessionelle fri. Ræsonnementet er, at det er den enkelte medarbejder, der på baggrund af sin faglighed bedst vurderer, hvilken service borgerne har behov for. Andre mener, at en offentlig sektor uden mål er en offentlig sektor uden retning. Her lyder ræsonnementet, at mål – og i særdeleshed politisk vedtagne mål – er afgørende for, at vi kan udvikle vores velfærdssamfund. For det er et politisk spørgsmål, hvilken retning vi skal udvikle os i.
 

Mit synspunkt er, at politisk vedtagne mål er vigtige og nødvendige i den offentlige sektor, fordi politiske mål har demokratisk legitimitet og sætter en fælles retning for styringen af den offentlige sektor og udviklingen af velfærden. Der er sådan set ikke andre end politikerne, der har den legitimitet.

Det er så i høj grad en ledelsesopgave at realisere målene. Konkret betyder det bl.a., at de offentlige ledere skal vurdere, hvad målene betyder for kerneopgaverne og de faglige standarder lokalt, så det ikke bliver op til den enkelte medarbejder at definere serviceniveauet, og så borgerne ved, hvad de kan forvente. Her er mål- og resultatstyring redskabet til at sætte retningen, fokusere indsatserne, skabe fremdrift og følge op på, om de politiske mål bliver omsat til reelle forandringer for borgerne. Lederne skal skabe et fællesskab blandt medarbejderne om, hvordan man arbejder, så målene bliver realiserede.


 

Når det er sagt, skal vi selvfølgelig blive ved med at drøfte de spørgsmål og finde løsninger på de udfordringer, der er forbundet med mål- og resultatstyring, og som også fylder i debatten. Fx om vi har for mange mål, hvordan vi skal følge op på målene, hvilken karakter og detaljeringsgrad målene skal have, og hvordan vi skaber sammenhæng i målene. Måske mangler vi endda mål for nogle vigtige områder for at kunne tilpasse og udvikle i forhold til ændringer i rammebetingelserne?
 

Mål er essensen af politisk lederskab

At sætte mål for udviklingen af velfærden er en af de vigtigste opgaver i det politiske lederskab. Mål indebærer politiske prioriteringer – tilvalg og fravalg – og med målene kan politikerne sætte en klar retning, ændre kerneopgaverne og sætte nye standarder for opgaveløsningen. Nye mål kan med andre ord ikke bare ændre indholdet af de ydelser og services, som borgerne får, men også den måde, som den offentlige sektor leverer ydelserne på og samarbejder med borgerne om opgaveløsningen.
 

På stort set alle kommunale velfærdsområder er kerneopgaven i disse år under forandring, bl.a. fordi politiske reformer sætter nye mål for opgaveløsningen. Eleverne i folkeskolen skal lære mere gennem nye læringsformer, åben skole og digitalisering, på beskæftigelsesområdet skal der skabes en hurtig og varig tilknytning til arbejdsmarkedet for de ledige borgere, på sundhedsområdet skal kommunerne håndtere hurtigere udskrivelser fra sygehusene og tilbyde flere og mere omfattende indsatser i borgerens hjem, på det specialiserede socialområde skal der findes nye balancer mellem specialiserede institutioner og boformer tættere på netværket, og på ældreområdet skal kommunerne gå fra at levere kompenserende ydelser til at fremme rehabilitering. For nu blot at nævne en håndfuld eksempler.
 

Ledelse er nøglen til succes

Ledelse er nøglen til at kunne lykkes med omstillingerne, og særligt faglig ledelse er vigtig, når de nye mål for kerneopgaverne skal realiseres. For de nye mål indebærer en ny faglighed og typisk også en ny tilgang til både opgaverne og borgerne. Den faglige ledelse er afgørende for, at ledere og medarbejdere sammen – med afsæt i de nye mål – kan udvikle nye faglige standarder, en ny faglig identitet og kultur og nye arbejdsformer og -faglige fællesskaber om opgaveløsningen.
 

Et stærkt ledelsesfokus på de nye mål og de nødvendige ændringer i faglige standarder er også forudsætningen for, at lederne kan ruste medarbejderne og omstille deres kompetencer til at arbejde efter de nye mål.
 

De politiske mål er selvsagt ikke det eneste, lederne skal lede ud fra. Der kan også være behov for at formulere faglige eller ledelsesmæssige mål for den enkelte arbejdsplads – og der er mange vigtige ledelsesopgaver, som der slet ikke er formuleret mål for. De opgaver må naturligvis ikke glemmes.
Mål- og resultatstyring er derfor kun én af mange ledelsesdiscipliner, som ledere skal mestre. Faglig ledelse er en anden, personaleledelse en tredje osv.
 

Der findes ingen idealmodel

Mål skal afspejle kernen og ambitionsniveauet i den offentlige opgaveløsning og samtidig give plads til faglighed og forskellighed.
 

Et godt eksempel på et politisk mål finder vi i folkeskolereformen. Her lyder det, at folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, som de kan. Målet angiver en retning og udtrykker en prioritering. I kommunerne har man valgt at oversætte og styre målet på forskellig vis. I nogle kommuner gennemfører man hvert år en række læsetests, og data fra de tests bruges i lærerens daglige arbejde med at forbedre elevernes kunnen. I andre kommuner bruger man ’Fælles Mål’ i stedet for tests.
 

Pointen er, at målene på folkeskoleområdet er politisk fastsat fra centralt hold, men der er frihed til at oversætte og udmønte dem forskelligt i de enkelte kommuner – tæt på borgerne og gennem inddragelse af fagpersoner. Det er lokalt, at politikere og ledere kan foretage meningsfulde og konkrete prioriteringer. Mål realiseres ikke bare i traditionelle hierarkier, men ofte i samspil med medarbejdere, borgere og andre aktører, der bidrager med hver deres ressourcer. Derfor skal alle politiske mål omsættes i faglige og værdimæssige drøftelser lokalt.
 

Der findes imidlertid ingen idealmodel for de gode mål. Målene skal matche de udfordringer, man vil håndtere og de behov, der er, i den konkrete situation. Men skal jeg alligevel sige noget om, hvad der giver værdi, så er det, hvis målene afspejler den ønskede effekt og ikke på detaljeret vis foreskriver form og indhold. Effektbaserede mål giver faglighederne rum til at forme processen og med deres kendskab til feltet vælge de bedste midler – og inddrage borgere og lokale aktører i løsningerne. Men der kan være situationer, hvor virkeligheden kalder på en større detailstyring, fx hvis der er uhensigtsmæssigheder eller svigt på et område, der skal rettes op på.
 

Kunsten er at finde de rette balancer i den konkrete situation – mellem stat og kommune, mellem centralt og decentralt niveau lokalt, mellem politik og faglighed og mellem fokus på proces, resultat og effekt.
 

Opfølgning, viden og fællesskaber er afgørende

Mål og resultater hænger uløseligt sammen, og derfor taler vi ikke kun om målstyring, men om mål- og resultatstyring. Det indebærer, at man følger op på konkrete resultater og vurderer, om de bidrager til, at målene bliver realiserede. Opfølgningen giver mulighed for at lære og udvikle fagligheder, og den læring kan og bør føde ind i det politiske system.
 

Opfølgning er også vigtig for at sikre den nødvendige dokumentation. Vi skal ikke dokumentere for at være på den sikre side. Vi skal dokumentere for at sikre, at vi får viden om, hvad der virker, så vi så vidt muligt kan basere vores indsatser på evidens.
 

Når vi diskuterer mål- og resultatstyring er det også afgørende, at vi har fokus på, hvordan vi sikrer målopfyldelse og gevinstrealisering på tværs af fagområder. Jo mere komplekse og tværgående opgaverne på velfærdsområderne bliver, des større bliver behovet for at tænke i helheder og sikre koordinerede mål og sammenhængende indsatser i hele organisationen og i hele ledelseskæden. Ledelse er derfor i stigende grad noget, der skal løses i fællesskaber på tværs af fagligheder og forvaltninger.
 

I dag består opgaven over for et udsat barn fx ikke bare i at finde et anbringelsessted til barnet. Opgaven består i at tænke hele vejen rundt om barnets situation og via en koordineret indsats for hele familien skabe et godt grundlag for, at barnet hurtigst muligt kan vende hjem igen. Det indebærer fx, at beskæftigelsesforvaltningen inddrages i forhold til far, der er på kontanthjælp, og at socialforvaltningen inddrages i forhold til mor, der har en psykisk sygdom og et stofmisbrug, og at kultur- og fritidsforvaltningen inddrages for at aktivere familiens netværk og finde gode fritidstilbud i lokalsamfundet.
 

En af fremtidens ledelsesudfordringer ligger at skabe solide ledelsesfællesskaber på tværs af fagområder, der sammen kan omsætte, oversætte, udvikle og forfølge de politiske mål. Eller finde den rette balance og sammenhæng, hvis organisationen har for mange mål, uklare mål eller modstridende mål. Måske bør vi have mere fokus på, om vi ved at sætte mål for helheden kan styrke ledelsesfællesskabet i opgaveløsningen på tværs til gavn for borgerne, medarbejderne og økonomien.
 

Styringsdebatten er vigtig

Styringsdebatten er en ongoing og meget vigtig debat, som vi skal bruge til at udfordre og inspirere hinanden. Der er masser af spørgsmål til arbejdet med mål, som vi ikke har fundet de optimale svar på endnu, og der er masser af udfordringer forbundet med mål- og resultatstyring. Men det betyder ikke, at løsningen er at afskaffe mål- og resultatstyring i den offentlige sektor.
 

Den offentlige sektor kan ikke ledes af tillid alene. Den har også behov for styring på den ene eller anden måde. Ellers risikerer vi, at fraværet af styring får pendulet til at svinge den modsatte vej med det resultat, at vi pludselig oplever overstyring, fx fordi en uheldig enkeltsag fører til massiv detailregulering af et helt område. Det er hverken politikerne, lederne eller medarbejderne tjent med.
 

Jeg er ikke i tvivl om, at vi kan og skal blive bedre til at arbejde med mål- og resultatstyring, men det er min klare vurdering, at vi har brug for mål- og resultatstyring i den offentlige sektor, hvis vi skal lykkes med at omstille velfærden og udvikle vores samfund i den ønskede retning.