Jeg var en af de forskere, som var så heldig at diskutere Dennis Nørmark og Anders Fogh Jensens tanker bag bogen ”Pseudoarbejde” med dem, mens de lavede research. Vi diskuterede, hvordan den offentlige sektor, og i særdeleshed beskæftigelsessystemet, let kommer til at blive billedet på arbejde, som ingen steder fører. Men det arbejde, som kan forekomme så absurd og meningsløst set udefra, består af en masse menneskers forsøg på at fremtvinge en hensigtsmæssig og meningsfuld praksis. 
 

I 2009 tilbragte jeg et år med at følge arbejdet på et kommunalt jobcenter og hos en privat 'anden aktør'. 2009 var et år, hvor arbejdet de to steder var præget af, at sygedagpengelovgivningen undergik en revision. I det kommunale jobcenter, hvor jeg opholdt mig i syv måneder, var arbejdet desuden kendetegnet ved, at en række projekter og nye arbejdsgange skulle implementeres, samtidig med at afdelingens lokale resultatkontrakter og lokale politiske dekreter periodisk tog forrang over alt andet arbejde. Hos anden aktør, hvor jeg opholdt mig i fire uger, var arbejdet kendetegnet ved implementeringen af en ny samarbejdsaftalte med kommunen, herunder udmøntningen af en 'pakkestruktur' samt håndteringen af utallige resulterende fejlvisitationer.

På baggrund af det arbejde har jeg gjort mig nogle betragtninger, som jeg vil dele med jer. Det gør jeg i form af tre påstande om, hvad der kendetegner arbejdet i den offentlige sektor. 

Den første påstand: Arbejdet i organisationer med offentlige opgaver er ofte præget af, at forskellige målsætninger kæmper om fokus og undergraver hinanden

Den overordnede politiske ramme for arbejdet i de to organisationer var at bidrage til, at sygemeldte borgere fik den vejledning, hjælp og information, de havde krav på inden for rammerne af sygedagpengelovgivningen. Derudover var det en målsætning, at de sygemeldte borgere hurtigst muligt vendte tilbage til ideelt set fuld beskæftigelse. Denne overordnede ramme var konkretiseret i en række proceskrav og kvalitetskrav samt projekter og tiltag, som ofte spændte ben for hinanden. Lad os se på arbejdet i et af det kommunale jobcenters teams, som i foråret 2009 primært arbejdede med opfølgning i sygedagpengesager.

Først og fremmest var teamets arbejde struktureret omkring de regelmæssige samtaler, som sagsbehandlerne ifølge sygedagpengeloven var forpligtet til at gennemføre. Det drejede sig om en indledende samtale efter sygefravær af otte ugers varighed med efterfølgende opfølgning med en frekvens på fire eller otte uger, alt efter om sagen blev anset for at være kompliceret eller ukompliceret.

Pga. et meget højt antal sager pr. sagsbehandler havde teamet svært ved at nå at afholde opfølgningerne rettidigt. Sagerne, hvor deadline for enten indledende samtale eller opfølgning var overskredet, hobede sig op. Det var alvorligt. Ikke kun fordi kommunen ikke overholdt et lovkrav, men lige så meget fordi kommunens ret til refusion fra staten afhang af, at deadline blev overholdt. Derfor var der truffet en kommunal politisk beslutning om, at reduktionen af ophobningen skulle prioriteres. Lokalt på jobcenteret kom det til udtryk i en instruks om, at alt andet arbejde i en periode skulle lægges til side.

Kreativ praksis af nedprioteringen 

Den prioritering havde umiddelbart to konsekvenser: Den første var, at sagsbehandlerne hurtigt udviklede en kreativ praksis for, hvor lidt man kunne gøre i en sag og stadig legitimt sige, at man havde fulgt op. Den anden var, at mere tidskrævende aktiviteter blev nedprioriteret. Det drejede sig om behandling af ansøgninger om fleksjob og rehabilitering, men også om rundbordssamtaler og samarbejde med kollegaerne fra det sociale område i komplekse sager. Det var ellers netop de redskaber, som sagsbehandlerne anså for at være mest effektive til at få folk varigt tilbage i arbejde. "Vi har så travlt med at følge op i folks sager, at vi ikke har tid til behandle dem," som en sagsbehandler lakonisk bemærkede. 

Det øgede fokus på rettidighed i kommunens opfølgning faldt sammen med en række øvrige tiltag, som skulle øge kvaliteten i sagsbehandlernes arbejde. Teamet var med i et forskningsprojekt med kontrolgruppe på daværende tidspunkt. I projektet undersøgte man, om tættere opfølgning i sagerne og muligheden for at tilbyde en skræddersyet aktivitet kunne understøtte den enkelte borgers tilbagevenden til fuldtidsarbejde. Desuden havde jobcenterets ledelse indgået en aftale med en anden aktør om at overtage sagsbehandlingen af et meget højt antal sager på ugebasis i en periode på tre måneder for at give sagsbehandlerne mere tid til de resterende sager.

Begge tiltag blev modtaget med stor glæde af sagsbehandlerne. I praksis blev det dog besværligt. Pga. kravet om yderligere opfølgning og registrering i projekt-sagerne kunne ingen af de sager, som ved lodtrækning havnede i enten indsats- eller kontrolgruppe, overføres til anden aktør. Af de resterende sager viste de komplicerede eller tunge sager sig som problematiske. Sagerne blev typisk beskrevet som komplicerede og tunge, fordi de mennesker, som sagerne omhandlede, havde det meget skidt eller havde blandede problemstillinger, som krævede samarbejde med sagsbehandlerne fra det sociale område. I disse sager havde anden aktør ikke de samme muligheder som de kommunale sagsbehandlere for at påbegynde et samarbejde og træffe afgørelser, og de anså det derfor for uhensigtsmæssigt over for borgerne at overføre disse sager. Samtidig var en del af borgerne udfordrede på forskellig vis (stressede, angste, deprimerede), hvorfor det blev vurderet, at et sagsbehandlerskifte ville være meget uhensigtsmæssigt.

Endnu mere overfladisk og uhensigtsmæssig sagsbehandling

Resultatet af de to forhold gjorde, at sagsbehandlerne ikke kunne overføre den ugentlige kvote af nytilkomne sager uden at se bort fra de hensyn til hensigtsmæssigheden i sagsbehandlingen. Derfor overførte de så vidt muligt de sager, som ikke krævede noget særligt i sagsbehandling og opfølgning, og sagsbehandlerne sad tilbage med et marginalt mindre antal sager, som til gengæld var komplicerede sager eller projekt-sager med krav om ekstra registrering og tæt opfølgning. I stedet for at fremme en mere grundig og tæt sagsbehandling kom tiltagene i sidste ende til at bidrage til, at en række sager fik en endnu mere overfladisk eller uhensigtsmæssig sagsbehandling.

Hvad vi har set illustreret her, er de forhold, mange offentlige institutioner og organisationer arbejder under, nemlig at der er minimum tre hensyn, som konstant undergraver hinanden:

• Det hensyn, den ansatte har for at leve op til en række form og proceskrav
• Det hensyn, den ansatte har for at sikre kvalitet og hensigtsmæssighed i den enkelte borgeres sag
• Det hensyn, den ansatte har for at få sin egen arbejdsdag til at fungere.

Det sidste hensyn er ofte overset, men er det fundament, der gør, at de andre to kan indfries. I eksemplet var de tre hensyn udtrykt i hensynet til rettighed i den kommunale sagsbehandling, hensynet til kvalitet i sagsbehandlingen af den enkelte sag og hensynet til at holde det samlede sagstal på et håndterbart niveau. Vi så, hvordan disse tre hensyn skiftedes til at undergrave hinanden på trods af forskellige tiltag, som skulle sikre, at de blev mødt hver især.

Den anden påstand: Forsøget på at udføre et meningsfuldt stykke arbejde kan være dét, som holder en uhensigtsmæssig praksis i live 

I løbet af det år, jeg fulgte arbejdet i de to organisationer, kæmpede mange af medarbejderne og lederne på de to arbejdspladser med en voksende følelse af, at deres arbejde i bedste fald var meningsløst og i værste fald uhensigtsmæssigt (eller direkte skadeligt) for de borgere, der passerede gennem deres respektive kontorer og sagshåndteringssystemer. Samtidig havde flere af de ansatte klare opfattelser af, hvad der skulle til for at gøre noget meningsfuldt – "noget, der kunne være til virkelig gavn for borgerne og hjælpe dem tilbage på arbejde." De forsøgte derfor på forskellig vis at få disse ting til at ske ved med egne ord at omgås reglerne, bøje reglerne eller give noget ekstra.

Det kom fx til udtryk i samarbejdet mellem teamet i jobcenteret og de ansatte hos anden aktør omkring implementeringen af en ny 'pakkestruktur'. Anden aktør havde på baggrund af kommunens udbudsmateriale sammensat en række tilbud bestående af forskellige holdbaserede aktiviteter – disse kaldtes 'pakker'.

Det havde været et specifikt ønske fra kommunal side, at det individuelle blev fjernet eller kraftigt nedtonet i pakkerne. Tilbage stod en række holdbaserede forløb uden individuel vejledning. Det viste sig i praksis at være meget uhensigtsmæssigt. De borgere, som blev henvist til anden aktør, var ofte i tvivl om, hvorfor de var blevet henvist. Også de ansatte hos anden aktør havde tit svært ved at gennemskue baggrunden for en henvisning. De ansatte hos anden aktør gav udtryk for, at deres arbejde ikke havde nogen effekt uden den individuelle samtale, hvor det holdbaserede kunne rammesættes og formålsrettes. Derfor ydede de i praksis individuel rådgivning på de holdbaserede forløb. Det fandt de tid til ved at arbejde i deres pauser, ved at dublere hinandens undervisning og ved at arbejde over.

I teamet på jobcenteret var man også klar over disse udfordringer. Derfor udviklede man i samarbejde med ansatte hos anden aktør en praksis, hvor man købte ekstra pakker og byttede de holdbaserede ugemoduler for individuel rådgivning og konsultationer med coaches og psykologer.

Mellemlederne og lederne i de to organisationer kom som resultat i knibe: Når de ansatte ved anden aktør ydede service ud over det, de fik betaling for fra kommunen og blev siddende efter arbejdstid eller i pauser for at yde socialrådgivning til borgerne, satte de ikke blot sig selv, men også deres organisationer, under pres. Som en leder sagde på et medarbejdermøde:

"Vi ved, at I løber hurtigere, end nogen kan forlange, at I bøjer og strækker jer og arbejder langt ud over, hvad vi får betaling for, men I må stoppe. I bliver nødt til ikke at yde en masse, som vi ikke får betaling for. Og vi ved, at det er svært."

Ud over at deres gratis ydelser satte virksomhedens økonomi under pres og havde som konsekvens, at flere medarbejdere blev sygemeldt med stress, havde medarbejdernes ekstra arbejde den effekt, at det underminerede ledelsens mulighed for at argumentere over for kommunen, at pakkestrukturen og kontrakterne var utilstrækkelige. Samme problematik stod mellemledelsen med i kommunen. Hvordan skulle de argumentere for videre op i det kommunale system, at den holdbaserede pakkestruktur ikke fungerede, når sagsbehandlerne så flittigt brugte den, øjensynligt med fint resultat?

Hver gang, der kom et nyt målkrav fra den centrale ledelse, strakte de kommunale medarbejderne sig til det yderste for at møde det. Ofte med det resultat, at sagsbehandlingen blev barberet ned til det absolut mindste, at henvisninger til anden aktør skete uden de store bagtanker, eller at sagsbehandlingen blev standardiseret. Men hvordan skulle mellemledelsen kunne argumentere, at de manglede ressourcer over for den centrale ledelse, når medarbejderne øjensynligt indfriede deres mål?

Stik mod deres vilje bidrog sagsbehandlerne og de ansatte hos anden aktør til at holde en dysfunktionel pakkestruktur i live, fordi de med deres rokader, ekstra ydelser og byttehandler fik den til at ligne en succes. Her til slut vil jeg vove den påstand, at noget lignende gør sig gældende for stort set alle offentligt ansatte eller ansatte, der arbejder med at løfte offentlige opgaver: "De færreste er villige til at lade en dårlig struktur fejle, men strækker sig i stedet til det yderste for at holde den i live."

Den tredje påstand: Selvopretholdelse, kvalitetsbevidsthed og ansvar for medmennesket holder den offentlige sektor i live

Der er umiddelbart tre vægtige grunde til, at vi ikke lader strukturen fejle. Den ene er, at hvis vi lader strukturen fejle ved at ophøre med at yde ekstra eller være kreative i vores udmøntning, går det ud over nogle konkrete mennesker, som ofte står foran os. I vores undervisningslokaler, i vores konsultationer, på vores kontorer.

Den anden grund er, at vores egen succes og anerkendelse som ansatte meget ofte står i forhold til strukturens succes. Hvis de ansatte hos anden aktør stoppede med at yde den individuelle rådgivning, og borgerne som resultat begyndte at klage og ikke oplevede nogen effekt af deres ophold, ville pilen pege tilbage på de ansatte og på anden aktør og yderst sjældent på strukturen, de arbejder under.

Ser jeg på mit eget arbejde som lektor på universitetet, gør det samme sig gældende. Vi underviser en række unge mennesker inden for en bestemt struktur, hvor der er afsat et bestemt antal timer til vores forberedelse og deres undervisning. Hvis vi ikke når at blive færdige med at forberede os på den afsatte tid, er det utænkeligt, at vi stopper med at forberede os og møder op og siger, "så nåede jeg ikke mere." For det første fordi vi tager ansvaret for de mange unge menneskers læring alvorligt, for det andet fordi vi oplever, at kritikken vil rette sig imod os som individer og ikke imod den struktur, vi arbejder under. Den tredje grund er, at for mange mennesker er det utroligt utilfredsstillende at udføre et stykke ufærdigt og effektløst arbejde. Dette gør sig ikke mindre gældende i den offentlige sektor, som konstant må og skal stå på mål for kvaliteten i opgaveudførslen.

Det er det, som gør offentligt arbejde både absurd og smukt i min optik: Med åbne øjne og stor omsorg bliver vi ved med at lappe på og fodre en umættelig mutation kaldet den offentlige sektor ud fra lige dele selvopretholdelse, søgen efter kvalitet og ansvar overfor vores medmennesker.