Med den nye kommunale ungeindsats skal kommunen blive endnu bedre til at støtte de unge i deres uddannelsesplaner. Det er særlig vigtigt for gruppen af unge med komplekse problemer. Og selvom der er dygtige medarbejdere både i socialafdelingen, jobcentret og misbrugsafdelingen, så er de hver for sig ikke i stand til at tage hånd om alle de problematikker, den unge har, fordi det ofte er så komplekst. For at sikre en sammenhængende indsats er det afgørende at få talt grundigt sammen om kerneopgaven – hvad er det, vi i fællesskab skal løse sammen med den unge?

KUI kræver et overblik over andre afdelinger
Mange unge har oplevet manglende sammenhæng mellem indsatserne og følt, at de selv skulle koordinere. Sådan må det ikke være. Den unge skal ikke bære sin egen sag, det er de professionelles opgave. Hos de professionelle har der flere steder været en følelse af, at de ikke har fået delt alt viden afdelinger imellem. Det oplever vi, når vi er ude at tale med praktikere. Man ved ikke nok om, hvad andre har sat i gang, eller hvordan man arbejder i de øvrige afdelinger.

Det er vigtigt at vide, hvad man kan bruge andre til. Det er også vigtigt, at man er dygtig til at tydeliggøre, hvad man selv kan bidrage med, hvis det tværfaglige samarbejde skal lykkes. Manglende dialog på tværs giver stereotype forestillinger, og der opstår let et 'dem' og 'os'.

Vi skal væk fra at være optaget af snitflader til at være optaget af samarbejdsflader. Det er ikke et udtryk for, at vi ikke skal vide, hvem der har ansvaret for hvad. Men hvis vi ikke kigger på samarbejdsflader, får vi ikke det fulde potentiale ud af KUI, som er intentionen. Hvordan gør vi så det i praksis?

En stærk faglighed kan ikke stå alene
UU, jobcentret, uddannelsesinstitutionerne, virksomhederne, psykiatrien, socialafdelingen, misbrugsafdelingen – og ofte flere - skal til at arbejde tættere sammen om indsatsen for unge. I det tværfaglige samarbejde er det ikke nok at have fokus på sin egen indsats her og nu. Man skal også være opmærksom på, hvem der tidligere har været involveret og har viden af betydning. Man skal være opmærksom på, hvem der allerede er involveret i den unges sag, og som man derfor skal koordinere med. Og endelig skal man være opmærksom på, hvem der fremadrettet skal involveres i sagen. Det vil være forskelligt fra ung til ung. I nogle tilfælde kan misbrugsafdelingen være den helt afgørende samarbejdspartner, andre gange vil det være familieafdelingen. Det er en krævende arbejdsform. Mange steder er man allerede godt i gang, og flere steder er der lavet forskellige organiseringer, som går på tværs. Det er de gode erfaringer, der skal bygges videre på.

Det har altid været sådan, at det gode arbejde bygger på stærke fagligheder. Men dét, der kræves her, er ikke alene stærke monofagligheder. Skal vi lykkes med den kommunale ungeindsats, kræver det, at medarbejderne bliver ligeså stærke til at arbejde tværfagligt. Alle involverede skal stå stærkt på deres faglighed. Det er hele forudsætningen for at mestre disciplinen at arbejde tværfagligt.

Samtidig skal man have med sig i den nye KUI, at det at blive rigtig dygtig til at arbejde tværfagligt, er en stor opgave og en ongoing proces. Det er et arbejde, som både de enkelte afdelinger og den enkelte medarbejder bør anerkendes mere for. Der har været en tendens til, at vi først og fremmest har anerkendt og målt på monofagligheden hos den enkelte medarbejder og i hele afdelingen. En måde at understøtte hele indsatsen på er et større fokus på anerkendelse af det tværfaglige arbejde.

Fælles sprog og forståelse skal prioriteres
Henning Jørgensen, arbejdsmarkedsforsker og professor ved CARMA (Center for Arbejdsmarkedsforskning) på Aalborg Universitet, taler om koblingskompetencer[i]. Begrebet dækker over vores evne til at kommunikere, bygge bro, koordinere og til at få samarbejdspartnerne til at se værdien af at arbejde sammen. Det er helt afgørende kompetencer, når medarbejderne skal løse den fælles kerneopgave at få flere unge i uddannelse eller job. Hvis medarbejderne er dygtige til koblingskompetencer, så kan det hjælpe med at skabe:

• et fælles sprog
• en fælles forståelse
• et forpligtende samarbejde.

Fælles sprog: For at få et fælles sprog afdelinger imellem kræver det, at man er god til at være eksplicit og forklare præcist hvilken opgave, man sidder med, og hvordan man tænker, den kan løses. Det kræver et stærkt fælles sprog at blive enige om den kerneopgave, som skal løses. Relevante informationer skal deles på tværs af afdelinger og indsatser, naturligvis med den unges samtykke. Det er sjældent et problem, så længe det giver mening for den unge.

Fælles forståelse: Opnås gennem dialog om, hvilken opgave vi skal løse sammen ved løbende at evaluere og ved at vende tilbage til kollegaerne med, hvordan det gik med den unge. På den måde opbygges fælles erfaringer, og her gemmer sig en masse læring, som kan bruges næste gang, der skal samarbejdes. Det opbygger samtidig medarbejderens viden og tro på, at de unge kan komme i uddannelse og job. Vi ved fra forskningen, at det er afgørende, at medarbejderne tror på, at det kan lade sig gøre.

Forpligtende samarbejde: Vi skal væk fra fokus på den ydelse, afdelingerne hver især kan tilbyde, fx en vejledningssamtale, en praktik eller bevilling af en støtteperson, til i stedet for at spørge: Hvordan kan mine kompetencer og de ydelser, jeg har til rådighed, bidrage til at løse den fælles kerneopgave, så der er sammenhæng i indsatsen for den unge? Det kræver klar forventningsafstemning afdelingerne imellem, og det kræver, at man får prioriteret at se ud over egen afdeling – alt sammen til gavn for den unge.

Både ledelse og medarbejder skal turde investere
I det tværfaglige samarbejde skal der trædes nye og for nogen ukendte stier, og det vil kræve tilvænning – både for ledelsen og for den enkelte medarbejder. Ledelsen skal sætte tydelige rammer og være opmærksomme på at få alle med ombord på det tværfaglige samarbejde. Ledelsen skal turde lave investeringer, som ikke nødvendigvis giver tydelige resultater i afdelingen i morgen, men som på den lange bane får unge videre i uddannelse eller arbejde.

Der ligger en stor ledelsesopgave i at få skabt de rigtige kanaler medarbejderne imellem. Det kan måske lyde enkelt, men det er en stor opgave at arbejde på tværs, og det kræver nogle smidige samarbejdsfora, hvor medarbejderne kan lære hinanden at kende. Det skal være tydeligt, hvad man forventer af hinanden, og der skal skabes et rum, hvor man kan øve sig. Hvis det lykkes, kan det også lykkes for den enkelte medarbejder at få udvidet den kollegaskare, som kan bidrage til at løse kerneopgaven.

Tværfaglighed og nysgerrighed skal gå hånd i hånd
Det gode tværfaglige samarbejde bygger på, at man sætter hinandens fagligheder i spil. Det forudsætter, at man får skabt et trygt og respektfuldt miljø, hvor man som medarbejder er nysgerrig på de andres faglighed. Nysgerrighed er et vigtigt arbejdsredskab i det tværfaglige samarbejde. Ved at være nysgerrig kommer alle potentialer i spil, og det er altafgørende for at lykkes med indsatsen over for denne gruppe unge. Her har den enkelte medarbejder et stort ansvar, for det er ude blandt medarbejderne, at det tværfaglige samarbejde skal leve i hverdagen. Det skal være okay at stille 'dumme' spørgsmål eller bringe et anderledes forslag i spil. I et trygt miljø tør man bruge hinanden, og én af vejene dertil er at spørge sig selv: "Kunne jeg blive en bedre og mere interessant samarbejdspartner for mine kollegaer?"

Set fra vores stol er der masser af potentiale i den kommunale ungeindsats. Vi tror på, at det kan komme til at hjælpe flere unge med komplekse problemer godt i gang med uddannelse eller arbejde. Der er en masse udviklingspotentiale for den enkelte medarbejder, og der ligger og venter nye kollegaer, som kan bidrage til at løse kerneopgaven. Vi tror også på, at der ligger en masse arbejdsglæde gemt i det tværfaglige samarbejde. Og vi tror på, at det er investeringen værd for de unge.

Referencer

[i] Jørgensen, Henning: Koblingskompetencer: the missing link mellem monofaglighed og tværfaglighed. Schultz Essens, 2019.