Når ordet "varsling" lyder i et jobcenter, løber det koldt ned ad ryggen på de ansatte og en lang række spørgsmål melder sig: Hvilken virksomhed? Hvor mange ansatte? Hvornår? Hvilke faggrupper? Skal vi samarbejde med virksomheden? Hvilke initiativer tager virksomheden? Hvad kan jobcenteret bidrage med? Kan vi samarbejde med a-kasserne? Er der midler til en ekstra indsats? Hvilket personale skal inddrages? Bekymring for de ledige melder sig: Kan det lokale arbejdsmarked rumme endnu en stor gruppe kortuddannede i en tid, hvor produktionsvirksomheder outsourcer i stort omfang?

Jeg var en af de "heldige", som fik mulighed for at blive inddraget i en varslingssag sammen med en virksomhedskonsulent med et stort netværk i virksomheder lokalt og regionalt. Heldig, fordi jeg fik en spændende vejledningsopgave - "heldig", fordi den jo tager afsæt i en krisesituation for mange mennesker. Vi fik mulighed for at samarbejde med virksomheden og møde medarbejderne over en periode på seks måneder, hvor produktionen etapevis blev afviklet, og produktionsapparatet blev pillet ned og leveret til de virksomheder, der skulle overtage produktionen. Vi havde frie hænder til at tilrettelægge vores besøg og kunne tilbyde vejledning en eftermiddag om ugen på jobcenteret.

Vores mål med besøgene var at få flest mulige videre med arbejde, drøfte CV og ansøgning, orientere om kursusmuligheder i AMU-systemet, fremme den enkeltes fleksibilitet og give støtte til jobsøgningen. I tilgift lærte jeg en masse om livet på en virksomhed. Det har efterfølgende fået stor betydning for min måde at møde de vejledningssøgende på. Jeg bruger min teoretisk-praktiske tilgang fra pædagogik og psykologi, men kan jeg undvære praktisk viden om virksomheders liv i min vejledning? Og hvordan får jeg denne viden? Kan man være en god vejleder uden at kende til det arbejde, der udføres?

Virksomhedsprofil
Codan Rubber er en 100 år gammel virksomhed, der har haft stor lokal betydning gennem alle årene. Medarbejderne er blevet rekrutteret fra lokalområdet, og man er blevet ansat på venners og familiers anbefaling. Det er ligefrem sådan, at generationer har været ansat på Codan.

Ancienniteten er høj, en del medarbejdere er startet på virksomheden som 16-årige, og er stadig ansat efter 30-40 år. Gode personaleforhold og en arbejdsmæssig organisering, der bygger på selvstændighed kombineret med høje lønninger kan forklare, at mobiliteten ikke har været høj før nu, hvor en lukning tvinger medarbejderne til at se på deres arbejdsliv med andre øjne.

I de sidste 50 år har produktionsvirksomheden været en attraktiv arbejdsplads for indvandrere. Dels er mange af funktionerne enkle, dels er der sproglig hjælp at hente, når man ikke taler godt dansk - der er altid en "tolk" i nærheden, der kan forklare arbejdsgangene og hjælpe med at udfylde papirer.

Virksomheden har til huse i hvide bygninger - lange lave bygninger, tidligere lukket og omkranset af mure. Murene kan ses som et symbol på en kultur, hvor virksomheden tog sig af medarbejderne ikke kun i arbejdstiden, men også i fritiden: klubber for idrætsudøvere, juletræsarrangement for hele familien, omsorg ved sygdom, arbejde til et familiemedlem.

Mødet med virksomheden
Mit første møde med virksomhedens produktion og lager var en udfordring for mine sanser - der var lugten af gummi, olie, kemiske stoffer, støjen fra maskinerne, produktionens opstilling af maskiner og arbejdspladser: et overvældende møde. Fortroligheden indfandt sig (sammen med genkendelsen af de forskellige lugte i de forskellige afdelinger) i mødet med medarbejderne ved samtalerne om den enkeltes arbejdsopgaver og forventninger til fremtiden.

Omkring 140 medarbejdere fra produktion, lager og administration blev opsagt over en periode på et halvt år. Den største udfordring har for mit vedkommende været medarbejderne fra produktion og lager, derfor vil jeg fokusere på disse gruppers baggrund og vilkår og deres forventninger til fremtiden.

Medarbejderprofil
Man kunne tro, at medarbejderne i en produktionsvirksomhed var uden uddannelse - men det er slet ikke tilfældet. Virksomheden har dygtigt udnyttet mulighederne for at opkvalificere personalet, så de blev uddannet til at løse de arbejdsrelaterede opgaver. Certificering inden for kvalitetsstandarder, brug af pc til registrering, truckcertifikater er helt almindelige kvalifikationer, der kan skrives i et CV.

Rigtig mange har uddannelse. De er faglærte inden for håndværk (elektrikere, blikkenslagere, maskinarbejdere, it) og er i tider med manglende beskæftigelse i deres fag søgt over i produktion. Nogle få har videregående uddannelser, specielt indvandrerne. Desuden er der blandt de ældre faglærte som ufaglærte, medarbejdere, der har udviklet en høj grad af ekspertise, som bygger på deres erfaringer fra mange år i den samme virksomhed.

Produktionen er organiseret på en sådan måde, at ansvar og samarbejde er en nødvendighed, ellers når man ikke de opstillede mål. Det kræver selvjustits, og man må også tåle kollegernes kommentarer, hvis man ikke lever op til målene. Derfor kan man opleve, at der midt i arbejdstiden bliver læst avis et sted, mens der et andet sted knokles koncentreret og ryggene signalerer "forstyr mig ikke", og et tredje sted arbejder to medarbejdere sammen om at udrede en fejlslået produktion og få maskinen til at køre igen. Denne organisering stiller krav til medarbejderne om personlige kompetencer, der efterspørges på arbejdsmarkedet i dag - og det betyder, at de opsagte Codan-medarbejdere er en eftertragtet arbejdskraft på de andre produktionsvirksomheder i lokalområdet. En måned efter at den sidste gruppe medarbejdere forlod virksomheden, er 126 af de 140 opsagte da også i arbejde. Mange holder ferie, og der er stille på arbejdsmarkedet i juli måned. Det resultat giver ikke anledning til stor bekymring!

Mænd og kvinder
Hvis man tager ligestillingsbrillerne på og betragter forholdet mellem mænd og kvinder og fordelingen af arbejdsopgaver i forhold til køn, så ser man som udefrakommende, at kønsbarriererne til en vis grad er udvisket. Der er kvinder, der betjener forholdsvis komplicerede cnc-styrede maskiner, mange kvinder har truckcertifikat, og det er helt almindeligt, at mænd og kvinder arbejder side om side med de samme opgaver i produktionen. Desuden er omgangstonen og omgangsformerne ligeværdige, der er en rummelighed i kulturen (arbejdspladsen rummer også "de sære", "de fremmede", "de langsomme" ), som alle nyder godt af. Kvinderne er fysisk stærke og vant til at klare sig sprogligt på en arbejdsplads, der er domineret af mænd. Og de bliver respekteret.

Alligevel er der en kønsspecifik opdeling, som bl.a. går på fysik. Der er tunge arbejdsopgaver i produktionen, som udelukkende udføres af mænd. Kvindernes funktioner kan være betjening af maskiner, montage og kvalitetskontrol, opgaver, som kun kræver en begrænset fysisk styrke. Og den traditionelle fordeling på lederposterne finder vi også her: team- og afdelingsledere er mænd; hvis kvinder har ledelsesfunktioner, har de også en uddannelsesmæssig baggrund, der forklarer det.

Manglende mobilitet
Karrieretankegangen, forstået på den måde, at man planlægger og investerer i sin fremtid, er til gengæld ukendt område - fx er der mange medarbejdere, der ikke har et kørekort, fordi de "jo altid har kunnet cykle til arbejde". Derfor er mobiliteten en voldsom barriere for mange af de ansatte. Både den håndgribelige mobilitet, der opstår, når man er tvunget til at bruge de offentlige transportmidler - det begrænser med hensyn til afstande, virksomheders placering i yderområder og arbejdstider - og ikke mindst den mentale mobilitet, som kort fortalt ytrer sig på den måde, at mange ønsker et job mage til det, de tidligere har haft.

En anden slags mesterlære
Når en sådan varslingssag er afsluttet, så kan resultatet måles: Hvor mange er i arbejde efter opsigelsen; hvor mange er ledige? Kvalitativt har der også været et udbytte, både for medarbejderne og for jobcentermedarbejderne - og dette udbytte er ikke målbart på samme måde. Det må derfor være mine refleksioner, der kan give et fingerpeg om min læring i denne periode.

Jeg kan egentlig bedst beskrive min læring med begreber hentet fra Piaget: assimilation og akkommodation. Mødet med virksomhedens hele produktionsapparat, menneskene inklusive, er en udfordring, der indarbejdes og tilpasses og bliver et nyt niveau at vejlede ud fra. Min læring er opstået i kraft af min deltagelse i en social praksis.

Jeg har fået en ny målestok, som har fået betydning i mit efterfølgende møde med ledige på Jobcenter Køge, hvad enten der er tale om vejledning i forbindelse med aktivering eller i forbindelse med den åbne vejledning. Jeg kan stille langt mere præcise spørgsmål om erfaringer med arbejdsorganisering, detaljer i opgaverne, lokaliteterne, de fysiske krav, kulturen på arbejdspladsen - og jeg kan udfordre den vejledte på et konkret plan. Historien, der fortælles om jobbet, formidler kontakten, og der kan lettere skabes et billede af kompetencer og forestillinger om et nyt job. Kompetencer kan "oversættes" og skrives i et CV, og det er lettere for den ledige at se sig selv som en person med kvalifikationer.

Jeg har fået bekræftet, at tålmodighed og et forløb over tid er påkrævet ved vejledning af kortuddannede (og også alle andre grupper!). Der skal være tid til at få tillid til hinanden, til at præsentere muligheder uden at presse på for at få en respons. Der skal være tid til, at tanken kan modnes, og man kan stille de samme spørgsmål én gang til, overveje muligheder og konsekvenser. Perioden på Codan Rubber har betydet, at jeg er blevet tvunget til at gå ned i gear og hvile mere i processen med den vejledningssøgende.

Min respekt for de ledige, der vælger det kendte og sikre, er vokset. Det er også en menneskelig stræben at være på sikker grund, der kan være gået mange overvejelser om ægtefælles og børns situation, pensionering, transportmuligheder og økonomi forud for denne beslutning.

Kulturlommer
Samtidig har jeg erfaret rækkevidden af et fænomen, jeg vil kalde "arbejdsmarkeds-kulturlommer". Jeg bygger som vejleder og som en moderne kvinde mit fundament på en viden om et arbejdsmarked i stadig forandring og en nysgerrighed og tro på en faglig metodeudvikling, der henter inspiration mange steder fra. Jeg ser mennesker som nogen, der selv er med til at forme deres liv og karriere. Jeg har moderniteten som min grundforståelse af verden, og jeg tolker den via ord og teorier. Dette kunne være beskrivelsen af min "lomme".

De ansatte, jeg mødte, befandt sig i en anden "lomme". Beskrivelsen af denne lomme kunne være "mere af det samme". Et nyt job, der ligner det, jeg har, nogenlunde den samme løn, tæt ved min bolig. En verden, hvor fritid, familie og arbejde skal forenes bedst muligt. Der er pres fra omgivelserne om hurtigst muligt at komme i arbejde igen, og derfor er der ikke et momentum til at forestille sig et nyt indhold i tilværelsen. Der tænkes ikke i mobilitet, forandring og personlig udvikling.

Derfor blev kernen i min vejledning på Codan Rubber at stimulere medarbejderne til i højere grad at tænke i livs- og karriereplanlægning. Det var noget af det, de kunne lære af mig!