Flytning af produktionen fra København til Fredericia
125 bryggeriarbejdere, 65 funktionærer (laboranter, teknikere, produktionsledere) og 60 håndværkere (elektrikere, automatikmekanikere) blev omfattet af flytningen. Som en del af fratrædelsesaftalen blev der ansat en intern forandringskonsulent, som kunne bistå og hjælpe medarbejderne i denne situation.

Jeg blev ansat som intern forandringskonsulent februar 2007, næsten 2 år før de sidste fratrædelser, med det formål, at de berørte medarbejdere og jeg kunne lære hinanden at kende over en lang periode, så de grupper, som sædvanligvis ikke bruger sådan et outplacement-tilbud, i denne situation ville benytte sig af min viden, erfaring og kompetencer fra AF og privat karrierevejledning.

For Carlsberg var det nyt at ansætte en intern konsulent, og at ansættelsen var halvandet år forud for opsigelsen af medarbejderne. Ved tidligere omstruktureringer havde Carlsberg anvendt et eksternt genplaceringsbureau, som varetog opgaven i opsigelsesperioden.

Intern introduktion til opgaven
Netop for at tydeliggøre, at ansættelsen af en intern forandringskonsulent var noget andet end et eksternt genplaceringsbureau, som fik et kontor på Carlsberg, blev der afsat leder- og medarbejderressourcer til at introducere forandringskonsulenten. Jeg blev ansat til opgaven og kom med viden og erfaringer fra Arbejdsformidlingen og privat karrierevejledning.

Introduktionen blev varetaget af Carlsbergs HR-afdeling, men i endnu højere grad af de tillidsrepræsentanter, hvor medlemmerne skulle afskediges og de team- og produktionsledere, som var daglige ledere for de fyringsramte medarbejdere. Jeg blev introduceret til Carlsberg-kulturen, opbygningen af organisationen, arbejdsgangene og specielt holdstrukturen. Den fysiske placering var ved mændenes og kvindernes omklædningsrum, og i nærheden af medarbejdernes frokost- og pauserum.

Selvstyrende grupper på Carlsberg
Arbejdet var organiseret i selvstyrende hold, og holdene udgjorde fundamentet i organiseringen af arbejdet. Man kunne ikke bare sådan lige flytte hold. Man blev ansat til en opgave og på et hold. Hvis der skulle ske ændringer i holdstørrelsen og holdets sammensætning, blev tillidsrepræsentanten involveret. Bryggeriarbejderne og håndværkerne arbejdede i skiftehold, (dag, nat, aften) funktionærerne arbejdede primært i dagtimerne. Hovedparten havde mange års anciennitet på bryggeriet og havde arbejdet på samme hold i mere end 15 år.

Hvert hold var en gruppe i sociologisk betydning. Holdet havde et sæt normer, som afstak grænserne for gruppeadfærden og kommunikationen. De følte sig ansvarlige overfor hinanden, var følelsesmæssigt knyttede til hinanden, støttede hinanden i de op- og nedture, der opstår i livet og havde også kontakt med hinanden udenfor arbejdspladsen. Medlemmerne havde deres roller, og der var et accepteret hierarki med uformelle ledere. Hvert hold havde en formel koordinator, som på skift varetog opgaven med at planlægge ferier og kursusdeltagelse, rapportere sygdom, fordele arbejdsopgaverne mellem holdets medlemmer og sikre kvalitetsstandarderne.

Holdstrukturen ændres
Ved udmeldingen om flytningen af produktionen og den efterfølgende ændring af produktions-forholdene, skete der en ændring i holdstrukturen. Hold blev nedlagt og holdmedlemmer med lav anciennitet blev afskediget. Holdmedlemmer med lang anciennitet blev overflyttet til de hold, som skulle fortsætte indtil den endelige lukning. Nye roller og normer skulle etableres, og hierarkiet skulle ommøbleres.

De sidste måneder inden den endelige lukning af produktionen, blev rollerne igen ændret, men ikke grundet produktionsforholdene, men grundet den nye situation, som alle stod i fra 1. januar 2009. De uformelle ledere bevarede deres lederskab på de områder, som de hidtil havde været uformelle ledere på, men der kom nye uformelle ledere med andre kompetencer. Kompetencer, som ikke havde været væsentlige i produktionen, blev nu synlige og anvendelige:

• Hvem havde et godt netværk uden for bryggeriet?
• Hvem var god til at læse en jobannonce?
• Hvem kunne skrive et CV og en ansøgning?
• Hvem turde ringe til en mulig arbejdsgiver og få informationer?
• Hvem kunne bruge edb?
• Hvem havde kompetencer fra fritidsaktiviteter, som kunne anvendes i et nyt job?
• Hvem var god til at sætte ord på egne faglige og personlige kompetencer?

Vejledning med holdet som reference
En forudsætning for, at ansættelsen af mig ville blive en succes, var, at jeg var bevidst om holdorganiseringen, holdenes normer, adfærd og roller, og så sammenholdet og kommunikationen på holdene som en force og aktiv medspiller. Herudover var det væsentligt, at holdenes uformelle ledere plus tillidsrepræsentanterne sagde god for mig.

For at få en forståelse af normerne, adfærden og rollerne på holdene, kom jeg dagligt i medarbejdernes pauserum, lyttede til deres samtale og fornemmede, hvad der var væsentligt og uvæsentligt og blandede mig ved at stille spørgsmål, som gav dem mulighed for refleksion. Det kunne fx være: Hvad er en god bryggeriarbejder? Hvad kan en god bryggeriarbejder, som en dårlig bryggeriarbejder ikke kan? Hvilke jobfunktioner er svære eller lette?

Desuden gik jeg meget ofte igennem produktionsområderne og spurgte til de forskellige processer i produktionen, og hvad man skulle kunne for, at øllet kom på de rette flasker i den rette kvalitet.

Mine samtaler i det kollektive rum fandt sted, når en medarbejder ville have svar på en problemstilling, hun havde læst i avisen, set i tv, hørt af en ven eller kollega. Kolleger i nærheden overværede samtalen, stillede supplerende spørgsmål og kom med nye input. Min opgave i det kollektive rum var at give input til den kollegiale vejledning og styre den, hvis der opstod situationer, hvor fordomme og manglende informationer blev dominerende.

Vejledning kan være andet end samtaler
Netop for at udnytte at Carlsberg-medarbejderne dannede selvstyrende grupper, og at hovedparten af idé-udvekslingen, svar på konkrete spørgsmål, refleksioner og perspektivering foregik mellem medarbejderne med og uden min tilstedeværelse, var det vigtigt at give holdene nye input, som kunne indgå i deres og den enkeltes refleksion. Jeg arrangerede virksomhedsbesøg og kollektive informationsdage om forhold af fælles interesse.

De konkrete virksomhedsbesøg blev udvalgt ud fra medarbejdernes interesser og ud virksomhedernes behov for arbejdskraft. Forud for besøgene havde jeg sammen med medarbejderne opstillet nogle spørgsmål, som vi gerne ville have besvaret under besøget, og på den måde fik medarbejderne sat ord på, hvad der var væsentligt for dem ved et godt arbejde. Det var vigtigt, at medarbejderne så de konkrete forhold på andre virksomheder, da dette gav dem mulighed for at spørge direkte til processerne, og hver især kunne vurdere om vedkommende kompetencemæssigt og interessemæssigt kunne varetage jobbet. Virksomhedsbesøgene gav en visuel introduktion til en anden branche eller anden virksomhed, og disse indtryk var med til at sætte ord og billeder på egne kompetencer og ønsker.

Et andet tiltag, der udnyttede det kollektive rum, var, at medarbejderne fik mulighed for at komme i praktik i en anden virksomhed. Via dette praktikophold fik medarbejderne nye indtryk og oplevelser, som kunne formidles til kolleger. Disse tilbagemeldinger indgik i medarbejdernes beslutningsgrundlag for valg af fremtidig arbejdsplads.

Et tredje tiltag, for at udnytte gruppen, var at placere en mappe med jobopslag i pauserummene. Opslagene var inden for de områder, der var mest interesse for, men jeg kopierede også opslag fra ukendte jobområder for at styrke interesse for at søge utraditionelle veje. Jeg valgte at sætte jobopslagene i mapper, så flere kunne studere mapperne samtidig, og mapperne blev fælleseje.

Jobopslagene blev ivrigt diskuteret og var med til at spejle egne kompetencer i forhold til de krav, der stilles på andre arbejdspladser, og opslagene blev anvendt som igangsætter for en diskussion blandt medarbejderne om: Hvad er et godt arbejde? Hvilke job vil jeg have? Hvilke job kan jeg få med mine kompetencer?

Netop i disse situationer kom gruppernes holdninger og normer frem, og der var et hierarki i jobbene. Øverst stod job i medicinalindustrien, dernæst andre fabriksjob og nederst job idet offentlige og allernederst job i sundhedssektoren

De individuelle vejledningssamtaler
Jeg havde individuelle samtaler med de personer, som ikke i det kollektive rum ønskede at sætte ord på en personlig situation/frustration eller et personligt ønske. Det kunne være helbredsforhold, som der generelt var stor åbenhed om, men i endnu højere grad, hvis ønsket eller behovet var i modsætning til de normer og selvopfattelser, der var accepteret på holdet. Der var stor tolerance medlemmerne imellem, men inden for nogle klart definerede opfattelser. Afvigelser herfra var ikke acceptable. Medlemmerne kendte holdets uskrevne normer og holdninger, og kom derfor til mig, hvis der var ønsker udenfor det accepterede, eller hvis éns opfattelse og holdning var i klar modsætning til holdets. Desuden var der konkrete kursusønsker, herunder tid, sted og niveau på kurset, som blev aftalt i det individuelle rum.

En tredje opgave var at sætte ord på kompetencer og bistå de medarbejdere som ikke var vant til at skrive og udtrykke sig skriftligt. Det var den konkrete hjælp til at skrive CV, læse et jobopslag og skrive en ansøgning. Det faglærte og ufaglærte område har udviklet sig til områder, hvor man skriver ansøgning og sender et CV med. Hvor man tidligere kom forbi fabriksporten eller ringede, skal man nu igennem en rekrutteringsproces.

De fleste havde også et meget perifert kendskab til edb og jobsøgning på nettet. Der blev derfor udbudt undervisning i edb, som jeg supplerede med individuel undervisning og demonstration i jobsøgning på nettet, CV på nettet, jobdatabaser, jobagent m.v.

Hvad kunne jeg have gjort anderledes og måske bedre?
Holdstrukturen var meget etableret på Carlsberg, og medlemmerne var meget kendt med og vant til at agere på et hold hvor de: diskuterede faglige forhold, forelagde personlige problemer, forelagde problemstillinger og accepterede de beslutninger, holdet traf.

Denne ramme agerede jeg i, men kunne endvidere have etableret vejledningsgrupper på tværs af holdene, hvor medarbejderne fik input, feedback og nye roller. Dette kunne have styrket de medarbejdere, som havde svært ved at komme til orde på de eksisterende hold. I den form, jeg tilrettelagde vejledningen i, havde de "svage" medarbejdere dog den individuelle samtale som supplement til den kollegiale vejledning på holdet.

Var det en succes at ansætte en intern forandringskonsulent?
Ved afslutningen af perioden blev tillidsrepræsentanterne interviewet om ansættelsen af en intern forandringskonsulent. Ud fra tillidsrepræsentanters perspektiv, havde forandringskonsulenten fuld ud levet op til deres forventninger og havde på en meget positiv måde støttet op om deres medlemmer. Medarbejderne havde stor tillid til mig og var meget trygge ved mig. De ufaglærte medarbejdere tog imod tilbuddet, og jeg havde kontakt med samtlige medarbejdere, som skulle søge nyt job efter lukningen af produktionen i Valby.